發(fā)布時間：2014-08-14 16:20:46
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燦芯半導(dǎo)體(上海)有限公司領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行績效考核的時候發(fā)現(xiàn)：績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。有時候即使在平時發(fā)現(xiàn)了問題，但是在做考核的時候有的管理者為了做“好人”，使得考核結(jié)果都是優(yōu)良，結(jié)果造成績效考核流于形式，不見效果。所以咨詢總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)績效考核專家這些問題如何解決，如何實現(xiàn)真正意義的績效考核。
專家分析以下是導(dǎo)致企業(yè)績效考核方案無法順利實施的原因：
原因之一：宣傳貫徹不到位
通常，企業(yè)在實施績效考評的時候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考評的真正用意傳達(dá)到位，績效管理的理念也只是被少數(shù)人掌握，絕大多數(shù)包括一些直線經(jīng)理并不真正清楚企業(yè)實施績效考評會給自己帶來什么樣的改變。在他們看來，這也許只是企業(yè)控制員工的一個更厲害的手段，或者說是借口，有了績效考評，企業(yè)就可以任意改變他們的職場命運(yùn)，諸如降職、減薪、解雇之類的殘忍行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考評持有一種恐懼的心理，害怕績效考評會給自己帶來不好的改變。
這也促成了一些直線經(jīng)理對績效考評采取抵制的態(tài)度，不要說執(zhí)行，根本從內(nèi)心就排斥，更無從談什么執(zhí)行和發(fā)展。這種狀態(tài)最終導(dǎo)致績效考評流于形式，員工漠不關(guān)心，直線經(jīng)理也只是應(yīng)付了事，像完成作業(yè)一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。當(dāng)然，最后在匯總這些考評表的時候，你會發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理一般都會息事寧人地給所有的員工打高分，因為他們不愿意為這些在他們看來摸不著頭腦的事情開罪任何人。
原因之二：缺乏績效目標(biāo)
許多企業(yè)的績效考評只有用到的時候才被人提出，如若在平時，才沒有人去關(guān)心呢。比如當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備調(diào)整薪資，準(zhǔn)備變動職位、裁員的時候，績效考評表就會被人力資源部從一大堆的文件中翻出來，復(fù)印下發(fā)，規(guī)定時間上交。沒有明確的績效目標(biāo)，員工就無法準(zhǔn)確把握自己該如何表現(xiàn)，該在哪些方面做更多的努力，沒有績效目標(biāo)，績效考評就沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，也因此在實際績效考評的時候無從下手。所以在制定企業(yè)績效考核方案前首先要明確績效目標(biāo)，讓績效考評有據(jù)可依。
原因之三：缺乏過程的溝通
溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一。實際上，績效管理就是經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)所進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理和員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續(xù)不斷的溝通。但是，我們現(xiàn)在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)管理者甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn)，至于自己是怎樣被評價的，評價的結(jié)果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒有促使直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋，這也給了直線經(jīng)理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，企業(yè)管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式?
原因之四：缺乏業(yè)績記錄
習(xí)慣于慣性管理的經(jīng)理們根本沒有意識也不愿意去為員工建立業(yè)績檔案，只是習(xí)慣于那一套他們已經(jīng)演練多年的套路，忙于完成上級任務(wù)的他們疏忽了員工的業(yè)績管理，沒有形成必要的檔案記錄。這就使得他們在對員工實施績效考評的時候感覺無從下手，無法準(zhǔn)確地就每個員工的實際情況做出準(zhǔn)確的評價。
聽了專家的分析燦芯半導(dǎo)體(上海)有限公司領(lǐng)導(dǎo)決定購買長松組織系統(tǒng)工具包，通過課程學(xué)習(xí)在企業(yè)中大力宣傳績效考核益處，明確績效考評目標(biāo)，并時時與員工溝通績效，反饋問題解決問題。使得企業(yè)的績效考評不在流于形式而是發(fā)揮實際效益。
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