發(fā)布時(shí)間：2014-06-26 16:19:50
點(diǎn)擊數(shù)：752932 次
我們總是希望新員工盡快地適應(yīng)和融入組織氛圍，但如果企業(yè)尚未建立起正向的企業(yè)氛圍、管理者存在較大的理念偏差的情況下，這種適應(yīng)和融入的結(jié)果或許并不是我們所期待的。在和一位職場(chǎng)新人聊天的過(guò)程中，她告訴我她的一件親身經(jīng)歷，非常簡(jiǎn)單但又非常有趣，從一個(gè)微小的視角提供了一個(gè)職場(chǎng)新人適應(yīng)企業(yè)氛圍和上級(jí)管理風(fēng)格的樣本，值得我們深入思考。
故事是這樣的。她在入職后不久，就發(fā)現(xiàn)部門(mén)的老同事都不喜歡去打水，而是寧可提前買(mǎi)下各種礦泉水、軟飲料，部門(mén)的暖瓶常常是空空如也。她不禁在想，這些“老家伙”實(shí)在太離譜了吧，從辦公室到水房不過(guò)了十幾米的距離�。坏催^(guò)來(lái)又想，自己是新人，這樣的小事多干一點(diǎn)也是應(yīng)該的，而且也有利于自己融入新群體——當(dāng)然在我們的文化背景里一個(gè)人在進(jìn)入新環(huán)境前經(jīng)常被這樣的教導(dǎo)。于是，她每天都會(huì)去開(kāi)水間為辦公室打上兩三次開(kāi)水，老同事們?cè)谶@個(gè)期間也很自然地從各種軟飲料轉(zhuǎn)為喝開(kāi)水。在一定程度上，大家也很接納這位新人，我的新人朋友對(duì)這種情況也很滿意。
但是，在某一天發(fā)生了一點(diǎn)點(diǎn)小波折。這一天，在樓道里，部門(mén)經(jīng)理叫住了正提著暖水瓶的她，詢問(wèn)了入職以來(lái)的學(xué)習(xí)情況，并說(shuō)最近幾天要對(duì)她做一個(gè)考核。這時(shí)，她突然注意到，每次去開(kāi)水間打水都要經(jīng)過(guò)部門(mén)經(jīng)理的辦公室，部門(mén)經(jīng)理一定是看到她每天跑來(lái)跑去，或許正是因?yàn)檫@個(gè)原因而有了這一次考核，她也似乎明白了大家為何不愿意去打開(kāi)水。于是，接下來(lái)這位職場(chǎng)新人除了早上比較早地到辦公室打上一次熱水以外，也不再去打水了，部門(mén)的暖水瓶又回復(fù)到空空如也的狀態(tài)。雖然她已經(jīng)為業(yè)務(wù)考核做了很多準(zhǔn)備，但部門(mén)經(jīng)理似乎忘記了這件事情，這也進(jìn)一步印證了她之前的猜測(cè)。
通過(guò)這個(gè)故事，我們看到了什么呢？
1、新人對(duì)老人最初的理解是非常表層的
很顯然，新員工進(jìn)入一個(gè)完全陌生的新環(huán)境、新氛圍，其對(duì)組織以及組織內(nèi)的組成要素“人”的理解是都非常表層的。就像這個(gè)故事里這位新員工從自己的觀察里得到的結(jié)論一樣。
正是這個(gè)原因，在入職初期注重對(duì)新員工的影響、塑造是非常必要的，這也正是入職培訓(xùn)的意義所在，聯(lián)想對(duì)新員工培訓(xùn)叫做“入模子”正是這個(gè)原因。
我們還應(yīng)當(dāng)看到，越是對(duì)自己的文化和人才培養(yǎng)體系有自信的企業(yè)，越是偏愛(ài)畢業(yè)生，他們雖然缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，但具備基本素質(zhì)、也還沒(méi)有受到過(guò)其他文化的沾染，所謂的“一張白紙好畫(huà)圖”。相反，偏好有經(jīng)驗(yàn)員工的企業(yè)，往往是一些實(shí)用主義的中小企業(yè)，他們沒(méi)有耐心、也沒(méi)有能力培養(yǎng)人。
2、深層次的溝通是極其缺乏
但是，大多數(shù)企業(yè)在新員工入職初期缺乏有效的溝通工作。可能有一個(gè)簡(jiǎn)單的近乎程式化的入職培訓(xùn)，明確了工作內(nèi)容、基本的匯報(bào)關(guān)系以及介紹各種規(guī)章制度，但卻缺乏深入的溝通，組織內(nèi)大量的隱性信息都被結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地隱藏起來(lái)，需要新員工自己一點(diǎn)點(diǎn)地地學(xué)習(xí)，很多人更習(xí)慣將這種學(xué)習(xí)過(guò)程稱(chēng)作“悟”，將一個(gè)人理解和的學(xué)習(xí)隱性信息的能力稱(chēng)作“悟性”——“悟性”絕對(duì)不是針對(duì)那些顯性信息而言的。
但是，一個(gè)組織的隱性信息越多，新員工需要摸索的東西就越多。這些隱性信息，尤其以企業(yè)行為方式為主要內(nèi)容。比如，即使業(yè)務(wù)流程是清晰的，并不能完全保證一項(xiàng)工作順利進(jìn)行，諸多審批環(huán)節(jié)還是需要各種高超的非正式的溝通技巧去達(dá)成，有些時(shí)候這被稱(chēng)之為“運(yùn)作”。
而企業(yè)文化的價(jià)值之一，就是將組織倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行為方式非常明確地表達(dá)出來(lái)，擠壓掉隱性的組織信息。當(dāng)然，很不幸，大多數(shù)企業(yè)的所謂企業(yè)文化不過(guò)是墻上的標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)，真正起作用的仍然是那些隱性信息。
正如這位新員工在發(fā)現(xiàn)事情背后的奧秘之后，立即做了相應(yīng)的行為改變，不再打水以不再經(jīng)過(guò)部門(mén)經(jīng)理辦公室。這告訴我們兩點(diǎn)：其一，管理者構(gòu)成了直接下屬員工最重要的組織環(huán)境因素，而每個(gè)經(jīng)理人員的行為方式會(huì)極大的影響著員工的行為，所謂“楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。城中愛(ài)高髻，四方高一尺”是也。
其二，每個(gè)人都是趨利避害的，而且更重要的是，每個(gè)人都會(huì)采取最為經(jīng)濟(jì)的方式達(dá)到這一目標(biāo)，即阻力最小路徑。正是這個(gè)原因，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)表面的問(wèn)題很快被消除了，但卻沒(méi)有達(dá)到想要的結(jié)果。正如這位員工用不再去打水來(lái)消除了管理者對(duì)她的誤解，但事實(shí)上任何有益的改變都沒(méi)有發(fā)生。
4、新員工會(huì)非�？斓亓�(xí)得群體行為方式
作為新員工，縱然對(duì)組織隱性文化了解有限，但是任何一個(gè)職場(chǎng)人都必然會(huì)很快地掌握所新加入的組織的群體行為方式，否則他難以生存下去，最終會(huì)在持續(xù)的不協(xié)調(diào)和沖突中離開(kāi)。
因此，新員工的某些“不和諧”在一定程度上恰恰是需要寬容對(duì)待的，這可能是一個(gè)組織發(fā)展和改變的基因。這種基因是非常脆弱的，很快就會(huì)被原有基因同化掉。很多管理者希望用“鯰魚(yú)效應(yīng)”來(lái)激活組織，但在我們的文化背景下，大多數(shù)鯰魚(yú)會(huì)很快就變成了沙丁魚(yú)，在組織內(nèi)保持住“鯰魚(yú)”本色真的不是件簡(jiǎn)單的事情。
5、“自以為是”是管理者最常見(jiàn)的錯(cuò)誤
可以肯定的是，管理者一般都是員工群體里的優(yōu)秀分子，員工和管理者自己都很清楚這一點(diǎn)，管理者的這種心理優(yōu)勢(shì)也非常真實(shí)地存在著。這種心理優(yōu)勢(shì)再往前一步，就是自以為是，所謂的同理心、空杯心態(tài)在一定程度上都是針對(duì)此種心態(tài)而言的。自以為是就是站在“自”的立場(chǎng)上、采用漠視實(shí)際和他人的主觀認(rèn)知方式、形成自我封閉的“是”的結(jié)論。管理者的執(zhí)著和自信是值得嘉許的品質(zhì)，它和“自以為是”之間的區(qū)別就在于兩者與事實(shí)依據(jù)的距離以及根據(jù)環(huán)境變化與時(shí)俱進(jìn)的自覺(jué)。
很顯然，故事里這位管理者自以為是地認(rèn)為，新員工經(jīng)常打水不是更愿意承擔(dān)一些工作，而是無(wú)所事事地瞎跑，進(jìn)而聯(lián)想到這位新員工的學(xué)習(xí)一定有問(wèn)題，于是要進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)考核。這一推理鏈條充滿了自說(shuō)自話的蠻不講理，這是管理者經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤。
在上面幾個(gè)因素的綜合作用下，新員工的沖動(dòng)和想法就這樣被扼殺掉了，變得和其他老員工一樣，好像是和諧了，但新的問(wèn)題卻在醞釀中。作為管理者，怎么能夠不時(shí)時(shí)刻刻地保持一顆“勤慎”之心呢？