發(fā)布時(shí)間：2014-05-29 14:45:34
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一、中層管理者的內(nèi)涵及特點(diǎn)
中層管理人員是指一個(gè)企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人及其所屬單元的負(fù)責(zé)人，主要是負(fù)責(zé)企業(yè)中某一特定職能的正常運(yùn)行，在上級(jí)和下級(jí)部門之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)工作。既是戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者，又是戰(zhàn)術(shù)決策的制定者，是企業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵人物。在快速變革的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，隨著組織的扁平化，中層管理人員的地位越來(lái)越高，甚至在某些方面比少數(shù)高層管理人員還重要。作為連接高層管理人員和基層管理人員的中介，在很大程度上起到了二者的信息溝通的橋梁作用。
二、薪酬與激勵(lì)理論
1.薪酬
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。薪酬是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付出的相應(yīng)回報(bào)或答謝。薪酬分配的目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，薪酬體系的設(shè)計(jì)，可以激發(fā)員工活力，留住并吸引高素質(zhì)的人才，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展穩(wěn)定一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。
2.激勵(lì)理論
激勵(lì)就表面意思而言是激發(fā)和鼓勵(lì)的意思。激勵(lì)通過對(duì)人們的需要或者動(dòng)機(jī)施加影響來(lái)強(qiáng)化、引導(dǎo)和改變?nèi)藗兊男袨�。這里先把動(dòng)機(jī)和需要的概念進(jìn)行闡述，動(dòng)機(jī)是個(gè)體希望通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個(gè)體的某些需要。在動(dòng)機(jī)的定義中有三個(gè)關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)和需要。努力要素是強(qiáng)度或內(nèi)驅(qū)力指標(biāo)，一個(gè)受到激勵(lì)的個(gè)體會(huì)更加勤奮地工作。但是，對(duì)于努力因素我們不僅要考慮它的強(qiáng)度還要考慮它的質(zhì)量，那些指向組織目標(biāo)并與組織目標(biāo)保持一致的努力才是我們所希望的。最后，動(dòng)機(jī)可以看作是一個(gè)需要獲得滿足的過程。需要是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使人感到某種結(jié)果具有吸引力。當(dāng)需要未被滿足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生緊張感，進(jìn)而激發(fā)了員工的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力會(huì)導(dǎo)致個(gè)體尋求特定目標(biāo)的行為。如果最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則需要得以滿足，緊張得以解除。
激勵(lì)人們動(dòng)機(jī)的心理過程可以表示為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引起行為，行為又指向一定目標(biāo)。也就是說，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)是由需要引起的，人的行為都是在某種動(dòng)機(jī)的策動(dòng)下為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的有目的活動(dòng)�？梢�，行為由動(dòng)機(jī)引起，動(dòng)機(jī)由需要引起，而需要是產(chǎn)生激勵(lì)的原因，無(wú)需要?jiǎng)t無(wú)法產(chǎn)生激勵(lì)。只有當(dāng)某個(gè)員工或個(gè)人有某種需要時(shí)，才能對(duì)其實(shí)施激勵(lì)，促使其努力工作。
無(wú)論采取哪一種激勵(lì)形式，成功的激勵(lì)方式其最終目的就是達(dá)到一種高昂的、飽滿的、積極的精神狀態(tài)，加強(qiáng)、激發(fā)組織內(nèi)員工的工作積極性，產(chǎn)生工作的內(nèi)驅(qū)力和自覺行為。
三、中層管理者的薪酬激勵(lì)
中層管理者的薪酬制度，主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容： 崗位工資、年終獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)期權(quán)、職務(wù)消費(fèi)和福利補(bǔ)貼。因此，如何讓中層管理者從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。我們認(rèn)為應(yīng)該從以下方面把握：第一，把收入與績(jī)效掛鉤，建立中層管理者績(jī)效技能評(píng)估制度，以中層管理者的績(jī)效為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由績(jī)效最低直到最高劃分出不同級(jí)別。
第二，重視內(nèi)在報(bào)酬。實(shí)際上，報(bào)酬可以劃分為：外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。外在報(bào)酬主要指： 組織提供的工資、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來(lái)自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。
第三，參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理。國(guó)外公司在這方面的實(shí)踐結(jié)果表明： 與沒有中層管理者參與的績(jī)效付酬制度相比，讓中層管理者參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理常令人滿意且能長(zhǎng)期有效。中層管理者對(duì)報(bào)酬制度設(shè)計(jì)與管理更多的參與，無(wú)疑有助于一個(gè)更適合中層管理者的需要和更符合中層管理者實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。
四、影響中層管理者薪酬激勵(lì)的因素分析
對(duì)企業(yè)中層管理人員的薪酬影響的因素大體上與高層管理人員比較相似，但也由于其自身工作特點(diǎn)有獨(dú)特之處，在對(duì)中層管理人員進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要考慮這些因素，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。應(yīng)從宏觀和微觀兩個(gè)因素方面來(lái)分析，宏觀影響因素：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)供需狀況、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、地區(qū)行業(yè)狀況；微觀影響因素：企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、招聘難易程度。
五、我國(guó)企業(yè)中層管理者薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀與問題
1.我國(guó)企業(yè)中層管理者薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀
目前，許多企業(yè)只關(guān)注高層管理人員的薪酬激勵(lì)問題，對(duì)中層管理人員的薪酬激勵(lì)缺乏深入的研究。高層管理人員實(shí)行了年薪制或期股期權(quán)，其人力與管理資本參與企業(yè)收益分配，而中層管理人員的工資模式仍停留在舊體制上。依據(jù)當(dāng)前企業(yè)薪酬制度調(diào)整的趨勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，考慮到中層管理人員的工作特點(diǎn)和他們對(duì)薪酬的特殊要求，其薪酬結(jié)構(gòu)如下：薪酬收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利。
（1）基本工資�；竟べY水平的確定可以首先開展崗位評(píng)價(jià)，確定各中層崗位的等級(jí)，然后再根據(jù)不同等級(jí)的中層崗位，確定工資標(biāo)準(zhǔn)。
（2）績(jī)效工資�？�(jī)效工資是依據(jù)員工個(gè)人績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。它是通過對(duì)員工績(jī)效的有效考評(píng)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考評(píng)結(jié)果掛鉤的工資制度。通過對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評(píng)估，確立員工的績(jī)效工資增長(zhǎng)幅度，是以科學(xué)的績(jī)效考核制度為基礎(chǔ)的一種工資制度。
（3）獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)是中層管理人員薪酬設(shè)計(jì)的重中之重。按照是否承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)，將中層管理崗位分為“承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的崗位”和“不承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的崗位”，于是把獎(jiǎng)金分為兩類，效益獎(jiǎng)金和浮動(dòng)獎(jiǎng)金。承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的崗位，薪酬結(jié)構(gòu)采用“基本工資+績(jī)效工資+效益獎(jiǎng)金+福利”；不承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的崗位，薪酬結(jié)構(gòu)采用“基本工資+績(jī)效工資+浮動(dòng)獎(jiǎng)金+福利”。
（4）福利。福利的設(shè)計(jì)要有特殊性。結(jié)合上面對(duì)中層管理人員薪酬需求的分析，可以設(shè)置一些特殊的福利項(xiàng)目。
2.我國(guó)企業(yè)中層管理者薪酬激勵(lì)的問題及原因
根據(jù)中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)近期做的一項(xiàng)關(guān)于中層薪酬滿意度的調(diào)查結(jié)果顯示，近9成被調(diào)查的中層對(duì)于薪酬不滿意。具體到不滿意的原因中薪酬結(jié)構(gòu)單一、績(jī)效部分不明顯、平均主義嚴(yán)重排第一位。可以說，出現(xiàn)這些問題的主要原因之一是很多企業(yè)仍然在沿用著舊式薪酬體制。 在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，人們對(duì)勞動(dòng)與薪酬之間的這種激勵(lì)機(jī)制重視不夠，存在明顯的缺陷：薪酬形式單一、薪酬依據(jù)錯(cuò)位、薪酬方案激勵(lì)不足、薪酬水平不合理、 薪酬支付成本居高不下。
六、完善企業(yè)中層管理者薪酬激勵(lì)的策略
對(duì)于現(xiàn)階段企業(yè)中層管理者所面臨的尷尬處境與機(jī)遇，且根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)中層管理者的薪酬激勵(lì)機(jī)制所存在的缺陷，在深刻理解中層管理者的工作特征及其職責(zé)的基礎(chǔ)上，通過分析中層管理者的工作特征與薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)系，提出一套適合于我國(guó)企業(yè)中層管理者的薪酬激勵(lì)模式――自助式整體薪酬激勵(lì)模式。
1.自助式整體薪酬激勵(lì)模式
自助式整體薪酬體系是以員工為導(dǎo)向的薪酬體制，符合現(xiàn)代企業(yè)“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，把很多薪酬方案中的因素統(tǒng)一起來(lái)。它擴(kuò)充了舊式薪酬概念的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)了雇員的薪酬多少取決于所做的貢獻(xiàn)，通過現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段，在企業(yè)和員工之間建立了一種伙伴關(guān)系。自助式薪酬的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，以員工為中心，強(qiáng)調(diào)了員工的參與性；第二，注重非現(xiàn)金報(bào)酬，員工既可以在工作中獲得成就感，滿足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活節(jié)奏下兼顧家庭與工作；第三，量身定制，員工可以根據(jù)自己的需求進(jìn)行彈性的定制，滿足員工不同層次的需求；第四，多樣化和整體化，自助式薪酬具有整體性和全面性；第五，以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)，投資和獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，自助式薪酬是由投資和獎(jiǎng)勵(lì)兩部分組成的。
可以說，自助式整體薪酬幾乎囊括了中層管理者的所有重要的激勵(lì)因素。因此，在企業(yè)中層管理者的激勵(lì)體制構(gòu)建和完善中引入自助式整體薪酬方案是當(dāng)前的主流趨勢(shì)與選擇。
2.自助式整體薪酬方案思路
企業(yè)在給中層管理者設(shè)計(jì)自助式整體薪酬方案時(shí)，要根據(jù)薪酬元素功能的不同進(jìn)行歸類，根據(jù)個(gè)性和需求對(duì)中層管理者進(jìn)行分類，為每一類的中層人員設(shè)計(jì)一個(gè)具有彈性的基本薪酬框架，并且允許他們?cè)诤侠淼姆秶鷥?nèi)根據(jù)自己的喜好等自由選擇薪酬組合和各種薪酬元素的比例。因此，自助式整體薪酬激勵(lì)模式是這樣一種自助式整體薪酬方案思路：企業(yè)針對(duì)中層管理者設(shè)計(jì)不同的薪酬方案構(gòu)成。這個(gè)薪酬方案不是一個(gè)固有模式，而是一套可供員工自己選擇搭配的薪酬元素，員工完全可以根據(jù)自己的需求、喜好、興趣、家庭狀況等來(lái)制定個(gè)人的薪酬模式。
3.完善的基本原則
自助式薪酬方案應(yīng)該說為企業(yè)中層人員的薪酬制度改革提供了一種非常有效的模式，但是這種新的模式要發(fā)揮作用，還必須依托于企業(yè)及其薪酬設(shè)計(jì)者的努力。在為中層管理者設(shè)計(jì)實(shí)施自助式薪酬方案前需具備如下一些基本條件，完成變革：（1）成立專門的薪酬部門――一個(gè)整體薪酬部門；（2）擁有較強(qiáng)的人力資源管理能力；（3）做好前期的溝通與宣傳。
4.完善的對(duì)策建議
自助式整體薪酬在推動(dòng)薪酬變革中發(fā)揮了極大的作用，在美國(guó)已被廣泛接受，并且在實(shí)踐過程中得到證實(shí)，中國(guó)企業(yè)對(duì)自助式薪酬方案的引入必將是一個(gè)逐步的、選擇性吸收的過程。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說，引進(jìn)自助式整體薪酬模式時(shí)應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題：（1）與中國(guó)傳統(tǒng)文化的沖突；（2）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念，建立現(xiàn)代薪酬理念；（3）采取漸進(jìn)性的改革方式；（4）用發(fā)展的眼光看問題。自助式薪酬管理模式注重非現(xiàn)金報(bào)酬，企業(yè)為員工提供的發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、私人因素等可能會(huì)使企業(yè)在短期內(nèi)的薪酬支出增加，影響企業(yè)的短期利潤(rùn)。但從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，能夠?yàn)槠髽I(yè)吸引和留住人才，激發(fā)員工積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)長(zhǎng)期的收益。