發(fā)布時間：2014-05-09 10:50:27
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一、360度績效反饋的內(nèi)涵
所謂360度績效反饋，是指由工作中與被考評者工作關系較密切、聯(lián)系較多的人，對被考評者分別從不同的角度，以調(diào)查問卷的方式，按照一定要求進行統(tǒng)計、分析和管理，形成考評結果報告，并與被考評者的自我表現(xiàn)評價進行對比分析，最后由被考評者的上級主管、人力資源部門工作人員或外部專家（管理咨詢顧問），將考評結果面對面地向被考評者進行反饋，以幫助被考評者總結成績、尋找差距，進而促使其改進工作、提高績效。360度績效反饋與傳統(tǒng)考評方法的最大差異在于：傳統(tǒng)方法的關鍵因素是主管人員和下級，而360度考評方法則包括同事、外部顧客、內(nèi)部顧客、直接報告、間接報告等。
運用360度績效反饋考評方式，有利于管理者掌握更多的情況，便于決策者多渠道吸取反饋意見，使考評工作真正做到公開、公正；它將員工個人目標與企業(yè)目標相統(tǒng)一，既能為個人職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造機會，又可促使企業(yè)目標的實現(xiàn)；還可以更好地適應現(xiàn)代組織結構層次減少和實行自我管理、控制自我的要求。運用360度績效反饋考評方法可實現(xiàn)各項管理目標，如員工參與、授權、客戶服務、產(chǎn)品設計、質(zhì)量管理、按能力付酬等；還有助于實現(xiàn)其他人力資源管理的目標，如職業(yè)發(fā)展、績效衡量、報酬公平等。
二、360度績效反饋的實施程序
第一階段：過程設計。這是該方法的啟動階段。為保證整個活動的順利展開和最終成功，首先要爭取領導支持，領導可來自高級管理層，也可以是組織內(nèi)部的改革代表，領導小組最好吸收幾個不同部門的人員參加。其次在得到領導的支持后，就要開始著手做反饋考評的準備工作。由領導小組挑選7～15人組成設計小組，對準備工作進行審評，如審評通過，則由設計小組確定過程的各項目標。最后由領導編寫方案計劃，向員工通報方案的相關情況。
過程設計包括選擇一種應用方法，并開展以能力為依據(jù)的調(diào)查，應用方法的選擇是根據(jù)機構的目標進行的。通常機構的領導人希望這一過程為他們提供優(yōu)質(zhì)的涉及戰(zhàn)略或者績效的應用方法，采用的調(diào)查手段應能確定員工和組織的能力。
第二階段：過程實施。具體包括以下步驟：根據(jù)政策、可靠性、可信性選出由7人左右成員組成評估小組并進行一級培訓；對于向他人提供反饋意見給予指導；收集所需要的信息；利用內(nèi)部和外部的評分方法對結果進行評分和匯報。利用軟件可促進這一過程，它可為分段報告評分進行二級培訓，對經(jīng)理和員工如何接受反饋給予指導，制定行動計劃，突出個人的改進、優(yōu)點和發(fā)展。行動計劃還可包括職業(yè)生涯、終身學習和專業(yè)發(fā)展。
第三階段：過程評估。這一階段包括分析保障措施和進行用戶評估。保障措施分析涉及對調(diào)查手段進行計算機統(tǒng)計分析，對成功的項目進行分析，進而對項目的可靠性和反應類型給予評價。然后，采用用戶滿意度調(diào)查的方法進行評估。這一步驟收集的信息可用來進一步優(yōu)化整個過程。
三、360度績效反饋在企業(yè)各級主管人員考核中的應用
由于360度績效反饋具有全員參與管理、信息收集對稱、減輕管理者日常管理壓力等特點，很快被我國企業(yè)作為主要的考核管理辦法之一。但其效果并非所期望的那樣理想。比如，往往造成企業(yè)的人際關系緊張、評估結果的可信度低、評估過程復雜、統(tǒng)計工作繁雜等缺點。因此，有人說360度績效反饋考評辦法在中國“水土不服”。但是，經(jīng)過幾年的實踐看，360度績效反饋完全可以作為企業(yè)各級主管人員考核的有效方法。其中，正確的問卷設計與考核溝通是成功應用360度績效反饋考評的關鍵。
（一）明確考評目的。當考評目的主要是對被考評者的思想品德、專業(yè)知識、工作技能、管理能力、崗位勝任程度等素質(zhì)、能力方面評價時，采用360度績效反饋方法較適合。而當考評目的主要與薪酬增減、職位升降有關時，則不宜采用此方法。這是因為前者是對能力與素質(zhì)的考評，較少涉及具體利益，被考評者較易做出客觀、公正的評價；而后者則直接涉及個人利益的得失，被考評者可能會故意做出不公正評價，使考評結果失真。
（二）能力模型設計。有效的360度績效反饋與能力模型的有效性是分不開的。不少企業(yè)的360度績效反饋只考核員工的行為表現(xiàn)，這樣的考核結果缺少系統(tǒng)性，說服力差，不易被員工接受。借鑒國外企業(yè)的能力模型設計，結合我國企業(yè)的實際，能力模型設計應主要包含三個方面：1、專業(yè)素養(yǎng)：指保證工作質(zhì)量必須具備的能力，如銷售主管的客戶導向、責任、溝通能力，專業(yè)素養(yǎng)對企業(yè)管理人員的要求相對一致；2、業(yè)務能力：指創(chuàng)造高附加值必須具備的能力，如決策能力、邏輯能力等，業(yè)務能力根據(jù)管理業(yè)務的不同而不同；3、領導能力：指作為主管有效管理下屬的能力，如支持下屬工作能力、影響力等，領導能力視企業(yè)文化和管理所面臨的主要問題不同而不同。
有了基本的能力模型框架之后，還應該將能力要求以企業(yè)員工可以接受的語言表達出來。而能力要求內(nèi)化是一件十分復雜的工作�？梢酝ㄟ^焦點小組訪談、工作行為觀察、主要領導訪談、調(diào)查問卷分析等方式，為企業(yè)每個被評估崗位確定具體的能力要求。
（三）問卷設計。有了不同崗位的能力模型，360度績效反饋的問卷設計就完成了一半。另一個需要設計的就是問卷的反饋打分系統(tǒng)。工業(yè)心理學家曾經(jīng)對360度反饋打分系統(tǒng)的設計進行了多年的研究，發(fā)現(xiàn)好的打分系統(tǒng)對分數(shù)的可靠性和準確性至關重要。具體而言，打分系統(tǒng)的設計應該具有以下特點：1、打分系統(tǒng)應該簡單、易懂。最合適的打分系統(tǒng)是5級，如果超過7級，評估結果就會變得混亂而失去控制。2、打分的語言描述應該清楚明確，并且與打分內(nèi)容一致。3、分數(shù)遞進的邏輯應該清晰，否則，打分者傾向于只選擇一、兩個分值，這將使打分結果出現(xiàn)“趨中效應”。
（四）溝通及評估者的選擇�？己嗣麊未_定后，對列入考核對象的主管人員可進行一對一的訪談，主要了解他們的工作情況、能力及對企業(yè)業(yè)務發(fā)展的看法。此外，還可選擇一些被考核人員的下屬進行一對一座談，了解他們對企業(yè)業(yè)務及其上級主管的看法。很多企業(yè)在設計考核方案時，通常有輕視過程，尤其是信息搜集及整理過程的傾向，這將對日后考核方案的質(zhì)量造成不利影響。
對許多被評估者來說，他的上級、同事及直接下屬人數(shù)一般在10人以上。如果對幾十位主管人員進行考核，工作量會非常大。因此，在確保質(zhì)量和效率的前提下，應根據(jù)具體情況確定參加評估的人員。在組織填寫評估問卷前，應就考核方案及考核問卷的填寫向參加評估的人員作詳細說明，使評估者真正理解考核目的及每一問題的具體含義，如實填寫問卷。
（五）反饋結果統(tǒng)計。對反饋結果進行統(tǒng)計并加以分析是考評過程中一項專業(yè)性較強的工作。通過對數(shù)據(jù)采取適當?shù)奶幚�，不僅得出了被評估者各項能力的得分，還把分數(shù)進行橫向比較和縱向排隊，找出各角色（本人、上級、同事和下級）對同一能力的認知差距，進而分析出現(xiàn)問題的原因，找出管理上存在的問題根源。
（六）評估結果的準確性。問卷設計得當、操作過程合理，評估結果就能顯示出高度的準確性，就會得到管理層、業(yè)務部門、人力資源部及廣大員工的高度認可，為企業(yè)的人員使用、培訓及能力發(fā)展提供堅實基礎。對企業(yè)各部門的主管來說，評估結果全面、清楚地展現(xiàn)了每一位下級管理者的崗位能力勝任情況，誰強誰弱及強在何處、弱在何處一目了然，這是他最希望獲得的管理信息。
（七）結果應用。360度反饋考評的考評結果為考評者和被考評者提供了一份很好的工作評價與工作改進建議書，從中可以清楚地看出被考評者的優(yōu)點與不足。它不僅對企業(yè)各級主管的素質(zhì)、能力和工作表現(xiàn)進行了一次檢閱，而且對他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了非常有價值的參考意見。因此，企業(yè)的領導和有關部門應認真對待考評結果，并采取正確的處理方法，力求做到：1、積極反饋，用于工作改進；2、找到短處，用于學習培訓；3、發(fā)揮優(yōu)勢，用于崗位輪換。
作為一種考核方法，360度績效反饋考評可以增強企業(yè)員工參與民主管理的積極性，尤其可以加強企業(yè)對各級管理者和后備人才隊伍的管理，在企業(yè)內(nèi)部形成一種約束與監(jiān)督機制，使企業(yè)的各項管理工作更加透明、有效。同時，它還有利于企業(yè)組織機構的建設，增強企業(yè)凝聚力，形成良好的企業(yè)文化。