發(fā)布時(shí)間：2014-05-08 14:36:28
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前段時(shí)間，微信圈里瘋傳一篇文章，即谷歌等公司的獨(dú)特考核制度OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果），里面大談OKR與KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）的區(qū)別，甚至談到要扔掉KPI！
還稱OKR為互聯(lián)網(wǎng)思維下的績(jī)效管理，且各篇文章對(duì)于這兩個(gè)方法的迥異處所談也并非相同，使得我看后一腦門子霧水。甚至，很多HR還爭(zhēng)相轉(zhuǎn)發(fā)、點(diǎn)贊。我想問：各位HR，你們真明白了它們之間的區(qū)別嗎？追新難道就是成功的捷徑嗎？無論老概念還是新概念，關(guān)鍵要明白其差異及如何使用與落地。
毀了創(chuàng)新的不是績(jī)效管理
眾所周知，2013年圈中大喊績(jī)效管理毀了索尼，歸因?yàn)樗髂釕?yīng)該是個(gè)創(chuàng)新型的企業(yè)，而績(jī)效考核束縛了人們創(chuàng)新的手腳，也有很多HR仍在和我探討這個(gè)話題。我班門弄斧地告訴大家，毀了索尼的不是績(jī)效管理，而是企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)及文化。
為什么這么說？因?yàn)闆]有人額定了考核指標(biāo)只能有什么樣的項(xiàng)目，如果你認(rèn)為創(chuàng)新是核心，考核指標(biāo)中當(dāng)然可以增加創(chuàng)新類的指標(biāo)，而因公司的認(rèn)知、制度、文化甚至是績(jī)效管理水平等原因，沒有將創(chuàng)新導(dǎo)入到績(jī)效管理的過程中，失敗的不是績(jī)效，而是企業(yè)自身的管理。
難道崇尚創(chuàng)新的IBM、GE等企業(yè)不做績(jī)效考核嗎？為何他們生存下來了？谷歌的OKR方法難道不是績(jī)效管理嗎？非常明確的答案是：當(dāng)然是績(jī)效管理。那到底是誰毀了索尼？到底我們HR從業(yè)者，是否理解和明白績(jī)效到底是做什么的？它真正的價(jià)值到底在哪里？
OKR與KPI到底有什么區(qū)別？
如果拿OKR與KPI表面上的意義來做對(duì)比，似乎區(qū)別并不大，因?yàn)镺KR講的是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，而KPI同樣講的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。首先，都強(qiáng)調(diào)了關(guān)鍵，其次，是指標(biāo)就肯定要有結(jié)果，再者，有目標(biāo)才有指標(biāo)。當(dāng)然，有一篇文章上在講OKR的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)了下級(jí)與上級(jí)目標(biāo)間的繼承性，難道KPI不需要上下級(jí)間的繼承嗎？當(dāng)然需要。如果非要讓我去評(píng)評(píng)差異的話，我想是有這么幾點(diǎn)小差異：
1.OKR不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的關(guān)鍵性。即有多少個(gè)目標(biāo)都可以，但KPI強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的關(guān)鍵性。因?yàn)橐粋�(gè)團(tuán)隊(duì)甚至一個(gè)崗位，可以拆解出N多目標(biāo)，但這些目標(biāo)中，我們不可能每一個(gè)都關(guān)注，一定是關(guān)注那些關(guān)鍵的，這才符合二八律，即20%的目標(biāo)決定了80%的結(jié)果。但令我有些眩暈的是，某些文章中指出，OKR的指標(biāo)數(shù)不能超過5個(gè)。如此來講，豈不也是關(guān)鍵指標(biāo)了？因?yàn)槲也幌嘈乓粋�(gè)崗位或者部門只能找出5項(xiàng)指標(biāo)。
2.OKR強(qiáng)調(diào)的是下對(duì)上的延承。此點(diǎn)我非常認(rèn)同，但我想問的是，當(dāng)有些崗位延承不了上級(jí)的目標(biāo)時(shí)，是否意味著不需要考核了？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一個(gè)公司聘用的清潔工，向行政經(jīng)理匯報(bào)，而行政經(jīng)理負(fù)責(zé)的工作甚多，包括行政事務(wù)、政務(wù)管理、車輛管理等，保潔僅是一小塊工作。因此，如果用OKR來看，從上級(jí)那里很難延承下來保潔類的指標(biāo)，那是否意味著保潔員不用考核了？我想大家一定會(huì)說No.如此來講，OKR與KPI似乎又沒有什么區(qū)別了。
3.有文章說，OKR管的是過程，而KPI管的是結(jié)果。在績(jī)效管理的實(shí)踐中，本身就是過程管理與結(jié)果考核相結(jié)合的模式。只不過過程管理強(qiáng)調(diào)的是KPI下的行動(dòng)計(jì)劃，即如果定一個(gè)關(guān)于到崗率為80%的KPI指標(biāo)時(shí)，一定不能指望指標(biāo)會(huì)堅(jiān)決完成。一個(gè)結(jié)果的完成，一定會(huì)有很多方法、手段，如：先盤點(diǎn)人員需求，再明確產(chǎn)生空缺的原因，再理出所需招聘崗位的任職資格，再通過數(shù)據(jù)分析找到有效的渠道，再建立甄選的方法和工具，再安排測(cè)試、筆試、面試等，經(jīng)初篩選出的人選給業(yè)務(wù)部門面試，均通過后做薪酬談判，最后雙方達(dá)成共識(shí)才能錄入、上崗，當(dāng)然后面還要考慮員工融入……這些過程就是所謂的過程管理。所以我認(rèn)為OKR與KPI都是過程管理與結(jié)果管理兩種方式的結(jié)合，OKR與KPI的真正差異不在這里。
績(jī)效管理的核心是什么
之前兩篇文章，我一直在和大家談一個(gè)問題，即績(jī)效改善。首先談到組織層面的績(jī)效，然后是業(yè)務(wù)層面，最后是個(gè)人層面的。而我們這里所談的績(jī)效管理的核心，其實(shí)無外乎還是這幾個(gè)字：績(jī)效改善。只要方法有利于個(gè)體、業(yè)務(wù)最終到組織層面的績(jī)效改善，這樣的績(jī)效管理就是真正有價(jià)值的，并可以推廣使用。
如果只關(guān)注下一個(gè)指標(biāo)，只關(guān)注打一個(gè)分?jǐn)?shù)（哪怕再簡(jiǎn)單）也改善不了績(jī)效，而做不到績(jī)效改善的結(jié)果，績(jī)效的意義何在？我也希望下一個(gè)指標(biāo)大家就能完成了，這樣的管理將多么的簡(jiǎn)單有效，但這并不可能！因此，績(jī)效管理其實(shí)并非一個(gè)階段，大體有四個(gè)核心階段，即目標(biāo)設(shè)定、過程管理、結(jié)果考核、績(jī)效改善。在這個(gè)過程中，才真正可以達(dá)到目標(biāo)的層層分解，有效延承；過程管理的有效促動(dòng)；結(jié)果考核的獎(jiǎng)罰分明，以及績(jī)效改善的真正落地。
最后，我要強(qiáng)調(diào)：我不反對(duì)任何工具與方法，也不反對(duì)追新，我自己也是喜歡追新的工具控。但在企業(yè)中，需要更關(guān)注的是有效性和落地。而企業(yè)外部人士，當(dāng)不了解組織管理的核心時(shí)，不要只拿新詞來否定過去，無論何種績(jī)效管理手段，只要符合企業(yè)的現(xiàn)狀，明確管理工具的真正價(jià)值時(shí)，才能幫助我們的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
說句話糙理不糙的流行語：不以績(jī)效改善及組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為根本的績(jī)效管理，就是耍流氓！