發(fā)布時間：2014-05-06 15:03:36
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Adams J.S提出的薪酬公平理論認為，員工公平感的產(chǎn)生主要來自于比較，即投入（Input）和產(chǎn)出（Output）之間的比較。員工公平感知可分為內(nèi)部公平和外部公平。外部公平性需要通過市場薪酬調(diào)查作為參考依據(jù)，而內(nèi)部公平性問題的解決則需要借助于職位測評技術(shù)來對企業(yè)部門各個職位進行價值評估和排序。
職位測評（Job Evaluation）也叫職位評價、工作評價，是指在工作分析基礎(chǔ)上，形成企業(yè)部門各個職位價值比較的系統(tǒng)，最終確立企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對價值體系。職位價值測評方法中，最常見和成熟的是“要素計點法”和“Hay測評法”。這兩種方法有著不同的適用情景，如何將兩種方法融合來解決實際問題具有較大的理論和實踐意義。筆者將結(jié)合實際案例，闡述將兩種方法進行融合的“職位測評定樁法”的應(yīng)用。
一、職位測評技術(shù)
1.職位測評技術(shù)概論
職位測評技術(shù)是一種量化的職位價值評估方法，主要包括三類因素：計酬要素、計酬要素的量化尺度、計酬要素相對權(quán)重。我們將一個職位看作是一把椅子的話，那么計酬要素就是這把椅子的重要部件。我們需要知道的就是這些重要部件是什么、重要程度如何度量、各個部件的相對重要程度如何等問題。為了有效地對工作職位進行價值評估，必須認真選取計酬要素：①計酬要素是企業(yè)內(nèi)所有職位工作所共有的，只有這樣才有比較的共同基礎(chǔ)；②計酬要素在不同工作中其體現(xiàn)的程度是不同的，只有這樣才能體現(xiàn)出工作評價的差別；③計酬要素在同一評價體系中不能重疊，否則就會重復(fù)計分；④選取的計酬要素要充分考慮企業(yè)主、管理層和員工的意見，否則不容易獲得大家的認可。
2.職位測評技術(shù)實施步驟
一般而言，職位測評技術(shù)的實施步驟可以分為以下幾個步驟。
（1）確定評價的職位族。職位族是指具有相似工作特性的一類職位，通過將工作相似性接近的職位進行歸類可以避免由于相似工作內(nèi)容由于部門不同而產(chǎn)生薪酬差別。
（2）搜集職位信息。職位信息的搜集，需要首先對職位進行詳細的工作分析，明確職位對于企業(yè)的貢獻、承擔的責任、職位的特點，并在詳細梳理分析工作內(nèi)容的基礎(chǔ)之上編制職位說明書。
（3）選擇計酬要素。計酬要素體現(xiàn)的是不同職位對于企業(yè)價值的相同因素部分，計酬要素是進行職位價值測評的基礎(chǔ)。只有選擇了企業(yè)主、管理層和員工共同認可，同時又能體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀要求的計酬要素，職位測評才找到了成功的基礎(chǔ)。
（4）確定計酬要素等級。計酬要素等級的確定，我們又可以進一步細分成微小要素，只是需要注意這些細分的微小要素既要能夠反映該計酬要素的本質(zhì)特征，又要便于人們理解和區(qū)分。例如，工作復(fù)雜性方面的要素，可以從工作重復(fù)性和創(chuàng)新性來確定等級。只有確定了各個要素等級，才能對應(yīng)地評判各個職位在各要素區(qū)分上的等級。
（5）確定計酬要素權(quán)重。職位價值可以通過計酬要素來確定，但是計酬要素并不是同等重要的。不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，各計酬要素的相對權(quán)重可能不同，不同職位其計酬要素也可能不同。例如管理職位，對于知識、經(jīng)驗方面的要求高于體力要求，而一些基礎(chǔ)的操作性崗位則可能相反。要素權(quán)重的確定，具體來說，可以采取百分比算法來進行。
二、職位測評“定樁法”及其應(yīng)用
1.兩種常見的職位測評技術(shù)
要素計點法的特點在于對于同類別和層級接近職位區(qū)分度比較明顯，缺點在于對于不同類別和層級差別較大職位的區(qū)分度不夠理想。而hay職位評估法則正好相反，hay對于不同類別和不同層級職位具有較好的區(qū)分度，但是對于工作類別和層級相同和接近的職位則不太好區(qū)分。實踐中可以考慮將兩者結(jié)合起來使用：職族內(nèi)部可以采取要素計點法進行職位的測評與排序，而跨職族的職位測評工作則由hay測評法完成。連接這兩種方法的橋梁，則是選取的基準職位，我們可以稱之為“樁子”。我們將這兩種方法的結(jié)合體稱之為“職位測評定樁法”。
2.職位測評定樁法
在電信行業(yè)的應(yīng)用我們假定以某市移動通信公司為例，進行職位測評技術(shù)的講解說明。A公司6年前曾經(jīng)做過職位評估，但是由于近年來組織結(jié)構(gòu)的變動和職位內(nèi)容的變化，當年的職位體系已經(jīng)和實際情況不能很好地契合了。員工也普遍認為自己付出和收入不合理，公司內(nèi)部職位之間付出收入的不公平已經(jīng)嚴重影響了公司士氣。我們這里需要重新對公司內(nèi)部的職位進行價值評估，解決公司內(nèi)部公平性的問題。
（1）確定計酬要素和權(quán)重。職位評估要以職位類別和層級為基礎(chǔ)，其次，在完成職位歸類和層級劃分之后，需要根據(jù)職族的共同點和影響其價值的因素，確定各職族的計酬要素、子要素及其權(quán)重，根據(jù)各子要素定義進行打分并匯總。
（2）職位評價計算過程。由于不同職族的計酬要素、子要素及其權(quán)重不完全相同，所以得分在職族內(nèi)縱向比較可以，但是在橫向間則缺乏有效性。企業(yè)作為一個整體，不同職族之間的職位價值也需要進行比較，解決這一問題的辦法是從不同職族中選取一個基準職位（即職位測評的“樁子”）進行Hay職位評價。具體過程如下：首先，選擇職族內(nèi)的基準職位，即選擇職族內(nèi)部的“職位樁子”。將職族內(nèi)其他職位要素計點法得到的得分除以該職族基準職位得到相對倍數(shù)A.其次，將不同職族的基準職位進行比較。把不同職族基準職位進行Hay職位測評，得到這些基準職位的測評分數(shù)。把這些基準職位測評分數(shù)與最低分數(shù)進行比較，得到各個基準職位相對于最低分數(shù)基準職位的比值倍數(shù)B.最后，算出公司各個職位的標準倍數(shù)和職位價值綜合得分。其中，職族內(nèi)部某個職位的標準倍數(shù)等于該職位的相對倍數(shù)A與該職族內(nèi)基準職位的相對倍數(shù)B的乘積；職位測評的最終得分是基準職位hay測評得分最小值與該職位標準倍數(shù)的乘積。
本例中，我們選取管理類的集團客戶部經(jīng)理與作業(yè)類的客戶經(jīng)理為基準職位（職位樁子）。首先，利用要素計點法測得兩個職位的得分（集團客戶部經(jīng)理=424，客戶經(jīng)理=169）得出相對倍數(shù)A；其次，對上述選取的兩類職位作為基準職位進行hay評分；第三，將集團客戶部經(jīng)理的hay評分除以客戶經(jīng)理的hay評分，得到海氏相對倍數(shù)B=14；最后，算出各個職位的綜合倍數(shù)和職位價值綜合得分。如表5所示：
三、總結(jié)
要素計點法和Hay職位評估法是常見的兩類職位測評方法，被世界各大公司廣泛采用。但是這兩種方法各有其適用的限制條件，不能盲目套用。現(xiàn)在眾多公司甚至部分咨詢公司往往直接套用美世或Hay的職位測評技術(shù)而不注意其適用的場景，導致職位價值測評的結(jié)果難以貼合實際情況。
本文中我們將常見的兩種職位價值測評技術(shù)進行了比較分析并綜合起來運用，通過創(chuàng)立“職位測評定樁法”有效地避免了上述的問題。實踐中，我們先采用要素計點法對相同類別和相近層級的職位進行價值測評，并找到各個職族的基準職位；再采用hay測評技術(shù)對各個基準職位進行價值測評，得到基準職位之間的相對倍數(shù)。在此基礎(chǔ)上，最終得出綜合得分，找到全公司各個職位的價值綜合評分，建立起公司內(nèi)部職位的價值排序，為公司薪酬的調(diào)整奠定了基礎(chǔ)，也解決了企業(yè)內(nèi)部公平性的問題，提高了員工薪酬的公平感和滿意感。