發(fā)布時(shí)間：2014-05-05 14:07:29
點(diǎn)擊數(shù)：125251 次
如何在推行績效管理中區(qū)分開創(chuàng)新性目標(biāo)和模仿性目標(biāo)并將其運(yùn)用，關(guān)系著整個(gè)績效管理的成功與否。厘清了這兩個(gè)概念，在績效管理中很多問題就可以迎刃而解。
在人力資源管理的實(shí)踐中，最為我們津津樂道的就是績效管理，企業(yè)無論大小、無論新設(shè)還是分立，都在不遺余力地構(gòu)建績效管理體系，無不寄希望于績效管理能解決企業(yè)在發(fā)展中的所有問題。學(xué)術(shù)上有關(guān)績效管理的書籍成千上萬，涵蓋著形形色色的管理工具、堆砌著無數(shù)績效管理理論，但諸多企業(yè)實(shí)踐的結(jié)果卻是竹籃打水一場空，要么縹緲不定無法落地，要么成為政治斗爭的工具……
績效管理之所以收效甚微，是因?yàn)樵趯?shí)踐過程中存在諸多的誤區(qū)，無論是績效計(jì)劃還是績效評估，無論是績效過程輔導(dǎo)還是績效結(jié)果應(yīng)用，每個(gè)環(huán)節(jié)都有一些難點(diǎn)，都面臨著相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。筆者在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，績效管理中對不同工作性質(zhì)與特點(diǎn)的忽視，往往會使規(guī)避這些誤區(qū)或風(fēng)險(xiǎn)的努力化為泡影。所以，筆者在此引入創(chuàng)新性工作和模仿性工作的概念。
如果將無數(shù)的企業(yè)細(xì)分工作進(jìn)行歸類的話，基本可以分成模仿性工作和創(chuàng)新性工作兩大類，模仿性工作就是可以模仿的工作，有先例或是標(biāo)準(zhǔn)可循：而創(chuàng)新性工作就是不可以模仿，或是通過運(yùn)用一定的資源加上個(gè)人獨(dú)特的想法而完成的工作，也可一言概之為非模仿性工作。比如說績效考核工作，如果績效專員只需要根據(jù)企業(yè)既定績效管理辦法中的要求來執(zhí)行，把要求執(zhí)行到位就能完成績效考核，那他做的就是模仿性工作；但是如果在企業(yè)還沒有推行績效管理的情況下，讓績效專員構(gòu)建一個(gè)績效體系，則屬于創(chuàng)新性工作，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部沒有標(biāo)準(zhǔn)或是流程告訴他如何去做，即便企業(yè)外部有一些經(jīng)驗(yàn)或模板可循，但仍需要他根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出針對性或創(chuàng)新性的方案，這個(gè)過程就已經(jīng)超越了簡單的模仿。
創(chuàng)新性工作與模仿性工作也不是一成不變的，如果那些有效的創(chuàng)新性工作被以制度、流程或標(biāo)準(zhǔn)沉淀下來，后繼者按照這些標(biāo)準(zhǔn)按部就班地執(zhí)行就能達(dá)成目標(biāo)，原來的創(chuàng)新性工作就會演變成模仿性工作；當(dāng)然，在原有規(guī)范的基礎(chǔ)上我們?nèi)钥梢赃M(jìn)行二次創(chuàng)新，讓績效管理跟隨企業(yè)的腳步不斷前行，進(jìn)而促進(jìn)組織的“新陳代謝”。
下面筆者將從績效管理的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，闡述區(qū)分創(chuàng)新性工作與模仿性工作對績效管理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的實(shí)際價(jià)值和重要意義。
績效計(jì)劃怎樣定績效管理成功的首要且關(guān)鍵的一環(huán)莫過于績效計(jì)劃制定的科學(xué)合理性。
又到年底，隨之2013年的目標(biāo)也在緊張的制定之中，華通公司人力資源部辦公室的燈光又開始守著整個(gè)黑夜，HR經(jīng)理劉明頭上原本少得可憐的頭發(fā)變得更加稀松。他正在撓頭思考如何將服務(wù)部門的考核指標(biāo)量化，如何將生產(chǎn)部門的目標(biāo)定得合情合理……這時(shí)生產(chǎn)部張經(jīng)理氣沖沖地來到人力資源部，把“2013年目標(biāo)責(zé)任書”狠狠地甩在劉明的辦公桌上，“你們不想我干就直接說，不要搞這種小動作，去年目標(biāo)產(chǎn)值才3000萬元，今年你要我做5000萬，你以為這是在過家家啊！”最后，劉明和公司領(lǐng)導(dǎo)溝通后將張經(jīng)理的績效目標(biāo)改成了4000萬，領(lǐng)導(dǎo)對劉明這樣說：“你不要往心里去，如果當(dāng)初我們就定4000萬，他肯定折騰到3500萬……”話還沒說完，行政部王經(jīng)理也帶著一副苦瓜臉過來了，說“領(lǐng)導(dǎo)啊，我們行政部就是做做服務(wù)工作，考核指標(biāo)中‘員工流失率’的權(quán)重竟占了30％，人走不走跟我們有什么關(guān)系？”和王經(jīng)理一起過來的研發(fā)部胡主任也說話了，“劉經(jīng)理啊，我們研發(fā)中心一個(gè)月可能都在一個(gè)點(diǎn)上研發(fā)，你卻搞什么時(shí)效管理，還按什么六要素寫，否則每次扣一分，那我們每天就只有盯著時(shí)間搞你的績效，不搞研發(fā)，不過這樣也挺好，我們的績效成績保證達(dá)標(biāo)�！�
可見績效計(jì)劃憑感覺或一廂情愿的做法，讓績效目標(biāo)的設(shè)定成為了管理者之間的博弈，有的部門甚至被績效考核逼得由異常兇猛、業(yè)績卓著的“狼”變成了溫和順從但業(yè)績平平的“小綿羊”。那么，華通公司該如何制定績效計(jì)劃才更為科學(xué)呢？
筆者認(rèn)為，就生產(chǎn)目標(biāo)而言，我們需要思考的是去年3000萬的產(chǎn)值是如何完成的，比如我們?nèi)ツ晔侨齻�(gè)生產(chǎn)廠（硬件設(shè)施相同）完成3000萬，A廠完成1300萬，B廠完成900萬，C廠完成800萬，當(dāng)今年的目標(biāo)設(shè)定在4000萬時(shí)，傳統(tǒng)的做法往往是各廠按近似的比例往上加，比如給A廠1800萬、B廠1200萬、C廠1000萬的目標(biāo)。這樣做的結(jié)果通常是到年底各部門都沒有完成任務(wù)，績效計(jì)劃失效。
那么，該如何設(shè)定科學(xué)而合理的目標(biāo)呢？這就需要有效地區(qū)分模仿性工作與創(chuàng)新性工作。首先假定各部門按照企業(yè)通常的操作流程進(jìn)行（模仿性工作）可以完成1000萬，那么A廠超額300萬相對整個(gè)生產(chǎn)來說就是創(chuàng)新性工作（加入自己的自選動作），于是我們將A廠的各個(gè)生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)、操作手冊通過文字或其他方式沉淀下來，讓B廠、C廠按照A廠的流程、標(biāo)準(zhǔn)、操作手冊操作。在考核時(shí)，對于A廠，可將1400萬產(chǎn)值作為目標(biāo)，若達(dá)成1300萬即績效滿分，如果超出1300萬（須進(jìn)行創(chuàng)新性工作）則額外增加獎勵；而對B廠、C廠的考核重點(diǎn)則不再是如何完成既定產(chǎn)值，而是能否按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位。
依次類推，對于研發(fā)部門我們只需要給予一定的保障工資，允諾更高比例的績效工資，一旦其達(dá)成目標(biāo)就毫不吝嗇地給予獎勵兌現(xiàn)，給這匹“狼”放一只“肥羊”，激起他們內(nèi)心的欲望從而促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。同理，對行政部門也可采用B廠、C廠的考核方式進(jìn)行考核。
在績效管理實(shí)施方面，監(jiān)督過程與控制結(jié)果哪個(gè)更重要？很多企業(yè)對此有不同的答案，有的說沒有過程管理，就不可能有結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，有的則說只要結(jié)果導(dǎo)向，過程如何并不重要。下面我們看一個(gè)過程管控嚴(yán)格，績效結(jié)果卻不如意的案例。
錦繡公司處于勞動密集型紡織行業(yè)，而紡織產(chǎn)品在本地區(qū)已經(jīng)趨于飽和，而且產(chǎn)品的附加值較低，企業(yè)的生存處境相對艱難，人事經(jīng)理也在走馬燈似的頻頻更換。即將上任的新一任人事經(jīng)理在績效方面頗有建樹，集團(tuán)公司對他寄予了厚望，希望他能通過績效管理來提升研發(fā)水平。經(jīng)過一個(gè)月的溝通與磨合，一套嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的績效管理辦法出臺了，對研發(fā)A部和研發(fā)B部的考核進(jìn)行了全面的細(xì)化及量化。績效辦法實(shí)施幾個(gè)月后，結(jié)果卻事與愿違——研發(fā)A部的研發(fā)成果取得較大突破，但績效考核結(jié)果卻墊底：研發(fā)B部毫無建樹，但績效結(jié)果卻為“優(yōu)”。為何看似完美的績效管理辦法在實(shí)踐中卻起著相反的作用？ 后經(jīng)人力資源部經(jīng)理深入了解發(fā)現(xiàn)，A部主任有外企工作背景，在管理上從不對員工進(jìn)行時(shí)效管理，既沒有嚴(yán)格的作息時(shí)間要求，還同意員工在家上班，但他對員工的工作成果卻有很多期許和要求。B部的主任是從國企挖過來的，他按照自己在國企的經(jīng)驗(yàn)，為研發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都制定了相應(yīng)的操作手冊和標(biāo)準(zhǔn)流程，久而久之，B部的研發(fā)員工都可以規(guī)范地按照流程、操作手冊進(jìn)行，輕易地可以達(dá)成要考核的過程性目標(biāo)，但在研發(fā)成果方面卻毫無起色。
這里涉及到兩個(gè)問題：一是領(lǐng)導(dǎo)者承繼的是模仿性思維還是創(chuàng)新性思維，二是績效管理過程中如何分析是結(jié)果控制還是過程控制。針對這個(gè)案例，企業(yè)通常的做法是砍掉B研發(fā)部，大力支持A研發(fā)部，因?yàn)锽研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)承繼著模仿性思維，僅僅關(guān)注流程要求，但卻不能進(jìn)行創(chuàng)新，很難為公司研發(fā)出高附加值的新品種。如此一來，研發(fā)的任務(wù)就僅僅寄托在A研發(fā)部人員身上，但問題是，一旦該部門人員流失，造成的損失將會不可估量。我們不妨可以對A、B兩個(gè)研發(fā)部重新進(jìn)行責(zé)任分工，由B研發(fā)部協(xié)助A研發(fā)部研發(fā)。在績效管理層面細(xì)分出兩套不同的考核方式：對A研發(fā)部人員的考核關(guān)注于結(jié)果，而對B研發(fā)部的人員則關(guān)注過程。通過A研發(fā)部研發(fā)新產(chǎn)品，而B研發(fā)部不斷地沉淀A研發(fā)部的創(chuàng)新性工作，形成流程或標(biāo)準(zhǔn)，并將其轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。如此循環(huán)，便能逐步實(shí)現(xiàn)人的能力向企業(yè)能力的轉(zhuǎn)化。
績效結(jié)果作何用在績效結(jié)果的運(yùn)用方面，很多企業(yè)只是簡單地拿來做績效獎勵或是處罰，這種認(rèn)識顯然是片面的，因?yàn)榭己霜剳推鋵?shí)只是手段，并非目的，績效管理的核心功能是不斷推進(jìn)組織績效的改善和提升。
前面我們講到的華通公司工作效率最高的A生產(chǎn)廠員工，應(yīng)該這樣對他們進(jìn)行績效獎懲——只要超過1300萬的產(chǎn)值，對超過的部分給他們獎勵或是給予更高的績效得分，讓他們各自運(yùn)用自己的套路方式，創(chuàng)新出更有效率的生產(chǎn)方式。如果管理者還在當(dāng)一個(gè)機(jī)械的任務(wù)分割者，好的車間與差的車間之間的“貧富差距”會逐步拉大，對企業(yè)發(fā)展不利。
我們需要運(yùn)用績效考核的結(jié)果，沉淀優(yōu)秀的流程、標(biāo)準(zhǔn)等等，讓它的沉淀成為企業(yè)的內(nèi)在能力，成為后來者可以學(xué)習(xí)的智慧，于是后來者便可以站在前人的肩膀上前行，同時(shí)形成自己新的更有效的套路，然后再沉淀下來，如同輪子一樣不斷前行。
績效管理的終極目的，不是單純地促使各部門完成績效指標(biāo)，而是在每一個(gè)達(dá)成績效目標(biāo)的過程中還能有更多的收獲與創(chuàng)新——給創(chuàng)新性工作更多的施展空間，讓模仿性工作的流程越來越順暢、工作方法越來越嫻熟。而現(xiàn)實(shí)中我們對創(chuàng)新性工作設(shè)置了太多的條條框框和嚴(yán)格的過程控制，而對模仿性的工作卻設(shè)置了過多的期望，導(dǎo)致了績效管理的錯位。
總之，如何在推行績效管理中區(qū)分開創(chuàng)新性目標(biāo)和模仿性目標(biāo)并將其運(yùn)用，關(guān)系著整個(gè)績效管理的成功與否。厘清了這兩個(gè)概念，在績效管理中很多問題就可以迎刃而解，這兩個(gè)概念被企業(yè)所吸收并不斷快速的循環(huán)，讓組織的績效管理在模仿中不斷創(chuàng)新，在創(chuàng)新中不斷模仿，讓企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。