發(fā)布時間：2014-05-05 14:05:56
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利潤有當(dāng)期性，風(fēng)險有滯后性——這一點(diǎn)對于銀行經(jīng)營來說尤其如是。而當(dāng)銀行業(yè)資產(chǎn)整體風(fēng)險“抬頭”，銀行高管們拿績效薪酬的方式都不得不改變。
“一年考核下來本該拿到手的獎金，現(xiàn)在只能拿個七成，銀行要扣下30%進(jìn)行延遲支付，3年后才能全部拿到手�！币幻笮锌傂泄芾韺尤耸扛嬖V《第一財經(jīng)日報》記者。
本報記者就此詢問其他大行高管，發(fā)現(xiàn)有此做法的已非個別。眼下，已有大行連同總行的后臺支持部門開始實(shí)行部分獎金延遲支付制。
中小行薪酬縮水更快
延遲支付制的“擴(kuò)散”究其原因，“獎金是按照當(dāng)年業(yè)績提取的，可是這些業(yè)績包含了多少風(fēng)險，以及業(yè)績本身的真實(shí)性和合規(guī)性，都是當(dāng)年不能完全體現(xiàn)出來的�！鄙鲜龃笮锌傂泄芾韺尤耸空f。
這還得從定崗定薪的源頭說起。一般來說，銀行從管理層到普通員工的基本薪酬體系是由董事會下設(shè)的“薪酬專項委員會”（有的銀行叫“薪酬與預(yù)算委員會”）訂立的，且每年都會根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營重點(diǎn)的不同，對各項考核指標(biāo)的設(shè)置和權(quán)重作出調(diào)整。
業(yè)績?nèi)蝿?wù)下達(dá)的順序是這樣的：董事會提出銀行每年的戰(zhàn)略目標(biāo)（包括利潤目標(biāo)），交給銀行高管層去經(jīng)營，而這些目標(biāo)也體現(xiàn)在和薪資掛鉤的績效考核里。總行再把這些目標(biāo)層層分解下達(dá)給各個部門和各個分行，分行再根據(jù)自身指標(biāo)將業(yè)績壓力分解給支行。
薪酬到底怎么拿？首先，銀行實(shí)行年薪制；其次，大框架上，金融業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)包括四大部分，固定薪酬、績效獎金、員工福利、股權(quán)激勵，但目前銀行業(yè)在股權(quán)激勵機(jī)制上基本未放開，因此銀行管理層薪酬仍以前三塊為主。
首先，員工福利包括適合于崗位級別的培訓(xùn)、保健、攜家屬旅行等，頗有意思的是，一些總行的顯口部門要職也會在過年過節(jié)期間收到各個分行準(zhǔn)備的土特產(chǎn)禮物。但比起固定薪酬和績效獎金，這塊是微不足道的“小頭”。
固定薪酬與績效獎金的比例是多少？這是個頗耐人尋味的問題。據(jù)《第一財經(jīng)日報》記者收集的多家銀行樣本，大行的薪酬與績效獎金比例基本是5∶5，也就是固定薪酬與獎金對半開。“過去差不多是4∶6，獎金比固定薪酬高一點(diǎn)，但最近一兩年政策上國有單位有過一波加薪，這筆錢是加到固定薪酬里去的�！币幻笮锌傂腥耸空f。
相比大行，董事會結(jié)構(gòu)更多元、“狼性”激勵文化更顯著的一些股份制銀行，包括個別市場化程度較高的城商行，在薪酬與績效獎金這一比例安排上明顯不同。一名前些年業(yè)務(wù)較為激進(jìn)的上市股份制銀行總行人士說：“獎金部分明顯高于固定薪酬部分。”雖然未透露具體比例，但他表示：“資源向績效貢獻(xiàn)大、崗位責(zé)任重的人員傾斜，本身有利于調(diào)動員工創(chuàng)利積極性，是確保有限的資源最優(yōu)分配、發(fā)揮最大調(diào)節(jié)激勵作用的好機(jī)制�！倍@也帶動了該行前幾年利潤高企。
在支行層面，這種“創(chuàng)利至上”的薪酬結(jié)構(gòu)尤為明顯，上述這家股份制銀行一名業(yè)務(wù)排名靠前的支行行長告訴《第一財經(jīng)日報》記者，他雷打不動可以拿到手的固定薪酬只有幾千元，但前些年支行業(yè)績飆升時，他的年薪“薪水包”一度接近兩百萬。這個數(shù)據(jù)是不少大行支行行長們望塵莫及的，同時期，他們的薪酬可能只有這個數(shù)字的四分之一左右。
在這個邏輯下，有三件事值得額外一提。
第一，業(yè)界皆知，前幾年在外圍經(jīng)濟(jì)和銀行業(yè)務(wù)都明晃晃的上行期，不少中小銀行業(yè)務(wù)骨干的收入明顯高于大行類似崗位，而銀行內(nèi)部員工與員工間、分支行與分支行間薪酬的差距有多大，某種程度上也影響了一家銀行的基本風(fēng)格，是激進(jìn)，還是穩(wěn)當(dāng)。
第二，從人員流動來看，有意思的是，往往會有追求財富收入的業(yè)務(wù)精英，從大行流動到中小銀行，但也有業(yè)務(wù)方面突破較慢或不適應(yīng)競爭壓力，抑或?qū)Ψ�(wěn)定和行政級別有所偏好的銀行人士，從中小銀行流入中大型銀行。
第三，當(dāng)下，銀行的經(jīng)營環(huán)境變得不利使經(jīng)營績效下降，對中小銀行的管理層整體收入影響大于大行。上述大行總行人士告訴本報記者，在他約5：5的薪酬包里，今年績效獎金部分的縮水“也不過就一成左右，最多兩成”，換言之，他的整體收入下降不到一成。
績效考核利潤是核心
在固定薪酬與績效獎金比例確定之后，這兩塊薪資如何計定？
固定薪酬部分相對明了，一般根據(jù)崗位所屬、行員等級、工齡及職稱等因素確定�！拔覀冦y行有一張表格，縱軸是由所在崗位確定的‘薪酬等級’，橫軸是由工齡、職稱等綜合打分得出的‘薪酬檔次’，兩軸對應(yīng)的一檔數(shù)據(jù)就是基礎(chǔ)薪酬。”一名總部位于北方的城商行總行人士表示。
績效獎金部分相對復(fù)雜，每家銀行的“游戲規(guī)則”也差別較大。共性部分大致可以歸納為：第一，績效獎金的構(gòu)成結(jié)構(gòu)一般包括本職崗位的績效薪酬、所屬部門業(yè)績完成度的浮動績效薪酬和歸于個人業(yè)務(wù)的獎勵；第二，每個部門根據(jù)自身業(yè)務(wù)要求會獲得一套考評指標(biāo)，中后臺或與主要業(yè)務(wù)無關(guān)的支持性部門的獎金則按某種以全行平均數(shù)為參考的方式再做計算。
以銀行的“中小業(yè)務(wù)總部”為例，其人員的績效薪酬就與全行中小企業(yè)業(yè)務(wù)利潤、存貸款余額、存貸款增速、客戶戶數(shù)、戶均貸款、中小貸款不良率、相關(guān)中間業(yè)務(wù)收入等掛鉤。而對于類似中小微業(yè)務(wù)這樣高度匹配董事會定下的戰(zhàn)略方向的業(yè)務(wù)類別，其得到的績效計算還可能有一定“加成”，某正在力拓中小業(yè)務(wù)的股份制銀行的加成比例是“1∶1.2”。
而對于綜合性的分支行業(yè)務(wù)終端來說，其考核指標(biāo)更為綜合化，存、貸、卡、中收、國際業(yè)務(wù)、不良、流動性指標(biāo)、資本充足率指標(biāo)，包括合規(guī)等，一般財務(wù)報表里的那些指標(biāo)都會被細(xì)化成考核評分，但“利潤”一定是最核心的指標(biāo)。
值得一提的是，過去，總行將董事會戰(zhàn)略目標(biāo)化作考核指標(biāo)下達(dá)時，總行分解到分行、分行分解到支行，都會對指標(biāo)進(jìn)行層層加碼，以確保年末足額甚至超額完成任務(wù)。業(yè)內(nèi)一個公開的秘密是，這種層層加碼會讓業(yè)績要求被放大20%甚至30%，而到了當(dāng)前，由于利潤增速放緩、“不良”抬頭，維持過去的高業(yè)績增速幾乎已不可能，本報記者了解到，不少銀行的加碼正在減弱，加碼20%~30%之多已為過去式。