發(fā)布時間：2014-04-18 14:11:29
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一、 我所經(jīng)歷的人才測評
1994年，我在雀巢公司人力資源部任職，經(jīng)歷了第一次測評。
這次測評以問卷形式進行，內(nèi)容包括數(shù)學、推理、概念和圖片等，相當于一般的智力測驗�？己说膶ο笫菑奈膯T到經(jīng)理所有在職人員，目的是測出智商不符合工作需求的人。
此后，我在歐洲喜力得公司（HELIT）任人力資源經(jīng)理時，又體驗了disc測試。此次測試是在管理層培訓之前實施的。目的是使員工了解自己的性格與工作中上司的風格，測評結束后就組織了人際關系培訓的課程，其中一門叫“因時而異的領導風格”（Situational Leadership），的確很有效果。
第三次印象深刻的測評也發(fā)生在我在喜力得工作時。當時我作為客戶接受一家新加坡培訓公司培訓。培訓前他們要求我就自己的性格和風格填寫問卷，也請我同事填問卷談他們對我的看法。這幾份問卷后來都在我手里，我很清晰看到自己初衷和給別人印象間的差距。隨后的培訓內(nèi)容是雙贏溝通（WIN COMMUNICATION）。，因為測評結果帶給我的沖擊，這門課讓我受益匪淺。
最近一次測評是在普華永道進行的職業(yè)傾向測評。有大約60個問題讓我們選擇，然后根據(jù)結果進行培訓，根據(jù)不同角色組合團隊。
據(jù)我了解，歐美企業(yè)的人力資源體系本身很完善，很多跨國公司有亞洲區(qū)測評中心，配備熟悉測評工具使用的人力資源從業(yè)者，由專業(yè)測評公司提供工具量表，他們組織測評，測評結果再由專業(yè)測評公司來評價。人力資源經(jīng)理只需要選擇適合需要的測評工具就可以。
大多跨國公司均有選擇性地使用了人才測評的某一方面，而且目的性很強，基本用到點子上。現(xiàn)在，越來越多的在華跨國公司使用評估中心方法去選拔管理人才。
二、心理測評不是全部
我非常贊成廣義的人才測評――通過一系列科學手段和方法對人員個性、智商等基本素質及其績效進行測量、評定，包括心理測評、結構性面試和情景模擬等手段。而現(xiàn)在多數(shù)人理解的人才測評往往僅指心理測評，是狹義的。
目前，各種媒體熱衷報道心理測評，許多網(wǎng)站還開有網(wǎng)上人才即測即評的項目。許多企業(yè)和政府部門紛紛聘請人才測評中心測評其干部，以便提拔他們到各重要崗位。更令人擔心的是，這些單位把心理測評當作主要考核手段和方法，稱之為省時、高效、科學、客觀的現(xiàn)代人才選拔手段，而且有互相效仿之勢。這是有相當風險的。
依我之見，心理測評只是人才測評的一個部分，而且只是對主流人才選拔方法如評估中心方法的一種有益補充。我有許多理由這樣說。
首先，各種心理測評工具本身的信度和效度仍待完善，加之測評只能是間接進行，其結果由于不同環(huán)境均有所不同，不可能很準確。如果引進西方心理測評文本而翻譯不當，加上我們不同的文化背景和價值觀，其效果將更不可靠。
其次，心理測評使用不當也會產(chǎn)生問題。如果一個人為選擇正確的職業(yè)發(fā)展方向進行保密性的心理測評，他可能講真話，測評結果可能較正確。但如果單位用心理測評挑選干部，那就有可能有人說謊，投其所好，產(chǎn)生所謂的“羅森塔效應”，也正因此，風行西方的360度評估方法在亞洲文化背景下不被看好。
此外，現(xiàn)在心理測評工作者的知識、技術、素質尚待提高，這也直接影響這一方法的可信度及其推廣工作。
也許是基于以上理由，在華跨國公司在挑選人才時并不很看重各種心理測評手段，而把它們當作全面考核人才的一種有利補充。這值得我們國內(nèi)企業(yè)借鑒。
三、其實你有很多選擇
除了實施一些人才測評項目以外，歐美公司還會用其他方式靈活地觀察人員是否適合某個崗位。
麥當勞在招收見習經(jīng)理時，除了面試以外，還安排員工去實地作工三天。實地感受工作的滋味。有些人在面試時很有熱情，說不怕吃苦，但是真正到了崗位，自己就吃不消，走了。
喜立得招收銷售人員時，面試之外會安排應聘者搭乘摩托車去工地實地銷售三天，就此觀察他如何和客戶溝通，也讓應聘者感覺一下自己是否確實喜歡和勝任工作。
很多公司會根據(jù)實際情況靈活運用甄選方法。普華永道招聘咨詢顧問時，因為這個行業(yè)的特殊性 ，往往直接由經(jīng)驗豐富的顧問和應聘者深入面談。而招收審計人員，可以從大學畢業(yè)生中多中選優(yōu)，就有淘汰性的筆試，面試也用得比較多。為給以后的干部培訓做準備，普華永道會組織一些人參加三至四天的活動，在活動中考察人員的主動性、交際能力等。
四、測評要和管理結合
目前，不少企業(yè)熱衷測評。其實測評不是孤立的工具，應該和企業(yè)管理體系配合發(fā)揮作用。我感覺，某些企業(yè)在制度安排上還存在缺陷。
很多國有企業(yè)有競聘上崗制度，而在外企是沒有的。這說明企業(yè)人才制度不完善。一個不到一百人的國有企業(yè)，經(jīng)營相當穩(wěn)定，卻要競聘上崗�？偨�(jīng)理不知道誰能做什么，為什么會出現(xiàn)這種情況？因為沒有完善的人力資源管理系統(tǒng)，每年不做人才計劃。而外企很多有三年的人才計劃，每一年都會有審核。對員工的情況一清二楚，如數(shù)家珍。另外，競聘上崗也有管理層好面子的原因――總經(jīng)理不敢拍板，怕得罪人。不如讓競聘者自己去演講。但是演講好并不代表他可以做好。沒有長期績效考核的基礎，難免以偏概全。所以，在理順企業(yè)考核體系情況下，測評等輔助手段才能有真正效果。
綜合各種手段的人才測評應該是我們的方向。但在推廣上不能一哄而上。資源有限的情況下，測評應該首先用在關鍵崗位。同時，測評機構應該以真正的專業(yè)服務，給企業(yè)提供實際的幫助。目前這樣的專業(yè)機構在國內(nèi)還比較少，很多企業(yè)因為費用的限制得不到專業(yè)測評服務。但另一方面，目前較流行的狹義人才測評，即心理測評，應該得到我們?nèi)肆Y源管理和咨詢業(yè)界的正確引導。