發(fā)布時間：2014-04-11 14:04:02
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隨著現(xiàn)代人力資源的發(fā)展，績效考核已經(jīng)演變成績效管理，內(nèi)涵更豐富，方法更科學(xué)，目的更明確，理念更加人性化，是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種科學(xué)管理模式，是將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程。通過對員工工作績效良莠的評價，激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，實現(xiàn)管理者和被管理者的共同成長，最終促成員工個人自我實現(xiàn)和企業(yè)基業(yè)常青、達(dá)成雙贏。打造企業(yè)績效管理體系，正確運用績效管理，是我們公司目前亟待解決的問題。
一、公司績效管理現(xiàn)狀
公司內(nèi)部層次繁多、業(yè)務(wù)復(fù)雜，雖然建立起了部門、員工績效考核制度和年度目標(biāo)責(zé)任制，但在日常工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)下列問題，如工作沒有計劃，想起什么做什么；領(lǐng)導(dǎo)布置下任務(wù)后，對任務(wù)完成的進(jìn)度難以掌握；員工日常工作的情況難以掌握；工作效率低；工作計劃的完成情況難以掌握……從而導(dǎo)致考核執(zhí)行不力、考評結(jié)果不能作為企業(yè)重要的人事決策依據(jù)、績效管理起不到其應(yīng)有的激勵作用。
二、績效管理的過程
上至總經(jīng)理，下至普通員工，都需要約束與激勵機(jī)制同時作用，只是所承擔(dān)的責(zé)任大小不等，所扮演的角色不同，特別是中級管理人員很可能既是管理者同時又是被管理者。對從事不同職業(yè)性質(zhì)的員工，可以設(shè)置不同周期的“績效管理”：對普通員工，一般使用月度工作的績效管理；對科研人員和中級管理人員，一般使用季度工作的績效管理；對營銷人員和高層管理者，一般使用半年或年度工作的績效管理。單位績效管理的流程實際上是一個績效管理循環(huán)，無論哪一類員工績效管理的具體步驟都是一樣的，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)。現(xiàn)就普通員工的月度績效管理過程在信息化平臺中的實現(xiàn)具體陳述如下。
1.工作任務(wù)確定階段。工作任務(wù)的確定是部門領(lǐng)導(dǎo)對其所屬員工進(jìn)行績效管理的前提和重點。在工作任務(wù)分配時，首先由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門季度業(yè)績合同內(nèi)容進(jìn)行分工，再由個人根據(jù)本月度的工作計劃及各自崗位職責(zé)計劃各自月度工作目標(biāo)。工作任務(wù)的內(nèi)容分為兩大類：一類是基于崗位職責(zé)的常規(guī)性的、重復(fù)性的、例行的任務(wù)項，一般情況下每個月的月度工作任務(wù)考核表都包括這類任務(wù)；另一類屬于非常規(guī)的、非例行的、工作內(nèi)容確定性不強(qiáng)的任務(wù)項，一般需要根據(jù)工作計劃來靈活確定，因此這類工作任務(wù)項每月不同。
在分配工作任務(wù)的過程中，有兩大要點：一是被考核者的工作任務(wù)一般不超過6項；二是工作任務(wù)和相應(yīng)的權(quán)重要匹配，即權(quán)重要反映各項工作任務(wù)的重要程度。部門領(lǐng)導(dǎo)將工作任務(wù)確定后，需要就每項工作任務(wù)的具體內(nèi)容、關(guān)鍵成果、完成該項工作任務(wù)的關(guān)鍵時間節(jié)點要求、質(zhì)量要求、過程中需要注意的問題、各項工作任務(wù)在考核中的權(quán)重等與下屬進(jìn)行溝通，雙方需要就以上內(nèi)容達(dá)成一致。實際上通過給員工分配月度工作任務(wù)，就完成了對員工進(jìn)行績效管理的績效計劃階段。
這個階段在信息化平臺上分三步：一是部門績效管理員通過被分配權(quán)限，將部門季度業(yè)績合同按照部門領(lǐng)導(dǎo)分工分解給部門被考核員工；二是個人通過自助平臺在分解后的考核目標(biāo)卡基礎(chǔ)上對本月目標(biāo)卡進(jìn)行完善，比如填寫除部門工作任務(wù)之外的其他臨時工作任務(wù)等內(nèi)容；三是部門領(lǐng)導(dǎo)對所屬員工上報的目標(biāo)卡進(jìn)行審核，領(lǐng)導(dǎo)在審核界面可以對部門員工的目標(biāo)卡中的內(nèi)容進(jìn)行新增、刪除、修改，也可以直接點“退回”，退回后發(fā)起人登錄系統(tǒng)在我的任務(wù)收到通知，然后進(jìn)行調(diào)整后再次上報，如果領(lǐng)導(dǎo)審核目標(biāo)卡后同意執(zhí)行，則直接點擊“辦理”按鈕，目標(biāo)卡審核完畢。
2.工作任務(wù)實施階段。該階段即員工的績效實施階段。在每月下屬完成部門領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)需要隨時跟進(jìn)其完成情況，即對進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)控、必要的實時溝通，對可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險進(jìn)行隨時提醒，必要時提供相關(guān)支持或者解決建議。
這一階段需要員工通過信息化系統(tǒng)進(jìn)行實時記錄，也可以待任務(wù)完成時再錄入，因為本階段是過程管理，信息化平臺操作相對簡單。
3.對工作任務(wù)完成情況打分。對工作任務(wù)完成情況打分，即對員工進(jìn)行月度工作的績效考核。需要注意兩點：第一，需要依據(jù)公司的績效考核制度中的相關(guān)規(guī)定，對員工的本月工作任務(wù)完成情況進(jìn)行客觀打分；第二，打分結(jié)果需要和下屬進(jìn)行溝通，肯定員工本月完成任務(wù)的成績，指出不足和改進(jìn)建議。
這一階段先由個人通過自助平臺進(jìn)行工作計劃完成任務(wù)情況的填寫，工作完成情況填寫完成后進(jìn)行自評分加評分說明，但不參與計分；最后由部門領(lǐng)導(dǎo)登陸系統(tǒng)進(jìn)行打分，領(lǐng)導(dǎo)打分時可以參考自評分和評價說明。
4.就工作任務(wù)完成情況進(jìn)行反饋。部門領(lǐng)導(dǎo)對員工本月工作任務(wù)完成情況打完分后，需要給員工做出反饋。反饋的主要形式是面談。面談有四個目的：上下級對工作任務(wù)的完成情況（結(jié)果）達(dá)成一致看法；使員工認(rèn)識到自己的成績和優(yōu)點；指出員工有待改進(jìn)的方面和改進(jìn)建議；就下月的工作任務(wù)與員工進(jìn)行溝通。
至此，部門領(lǐng)導(dǎo)就完成了對員工進(jìn)行績效管理的一個循環(huán)，同時下一個循環(huán)也就開始了。通過對員工的月度工作任務(wù)進(jìn)行績效管理，有效地將部門的月度工作計劃分解到員工，員工的工作任務(wù)完成又支撐了部門業(yè)績合同的實現(xiàn)。
按季度或年度工作目標(biāo)進(jìn)行績效管理過程類同，為了協(xié)助各級人員快速實施日�？冃Ч芾砉ぷ�，公司人力資源管理部門配合北京宏景世紀(jì)軟件有限公司已經(jīng)搭建了網(wǎng)上績效考核系統(tǒng)平臺，包括工作目標(biāo)計劃、任務(wù)下達(dá)、執(zhí)行情況匯報、上級審核評價、意見反饋等功能，形成完整的PDCA閉環(huán)管理流程，讓領(lǐng)導(dǎo)時時掌控目標(biāo)計劃的執(zhí)行狀態(tài)和過程，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差和問題，及時反饋修正，并通過統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，并為崗位評價、薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及定員定編提供可靠資料。相信通過一定階段的績效管理，不但能夠?qū)崿F(xiàn)上情下達(dá)、增強(qiáng)員工的主人翁意識，更能促進(jìn)部門上下級之間的相互理解與支持，從而產(chǎn)生共同的責(zé)任感。
三、發(fā)揮績效考評的關(guān)鍵作用
企業(yè)要想有效發(fā)揮每個員工的積極性，提高企業(yè)的整體業(yè)績，績效考評是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。但績效考評又是一把雙刃劍，運用不當(dāng)不僅不會起到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用，反而會打擊績效優(yōu)秀員工的積極性。
多年以來，公司各加工車間均采用了較為成熟的內(nèi)部考核分配辦法，有指標(biāo)人員實行計件制，個人收入與勞動成果直接掛鉤：月完成工時越高、廢品率越低，月工資收入就越高；隨著考核工資比例的增大，相同工種人員由于技能技巧等方面的差異，年收入高水平者會是收入低水平者的兩倍。而對于無指標(biāo)人員，不論是技術(shù)部門還是職能科室，由于考核體系不完善、考核指標(biāo)不具體、評價標(biāo)準(zhǔn)隨性的多于固化的，衡量尺度彈性太大，考評結(jié)果的運用出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部同類人員不同部門收入差距較大，同一部門同類人員干好干壞收入差距不大；加上信息傳遞不對稱，卻因出現(xiàn)了偏差而造成誤會。
按照薪酬分配理論，向高技能、高科技、高管理傾斜、憑貢獻(xiàn)論收入的分配原則，本來沒有過錯，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，問題出在各類人員的內(nèi)部考核分配上，無指標(biāo)人員大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，該高的高不上去，該低的低不下來。為改變這種局面，公司對科室無指標(biāo)人員的收入分配不斷探索，開始是公司對各大類人員沒有再細(xì)化、實行部門大包制，后來經(jīng)過多年的數(shù)據(jù)積累、依據(jù)近年來的實際分配結(jié)果，對部室同類人員劃分了多個等級、并統(tǒng)一了各類各層級人員相應(yīng)的績效工資系數(shù)，縮小了不同部門同類人員的收入差距；現(xiàn)行績效工資分配時，又硬性規(guī)定了考核結(jié)果的運用，但由于考核機(jī)制的不健全以及分配體系的不統(tǒng)一，收入分配結(jié)果仍不能充分發(fā)揮員工生產(chǎn)工作的積極性。
四、有效運用績效考核結(jié)果
當(dāng)前，為了鼓勵員工不斷創(chuàng)造高績效，很多企業(yè)都將加薪和員工績效相聯(lián)系，實行績效加薪，也就是以員工績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)決定其基本薪酬的增加幅度。在實踐中，許多企業(yè)由于各種基本制度欠缺，造成績效加薪?jīng)]有章法可循，結(jié)果使得作為重要激勵手段的加薪，不能起到應(yīng)有的效果，甚至造成負(fù)面影響。
自2009年以來，隨著考評結(jié)果運用的越來越廣、運用力度越來越大，公司雖然不斷補(bǔ)充與完善績效考核制度，但由于考核體系不夠健全，對無指標(biāo)人員，特別是各部門雖然按照同樣的績效管理流程，同樣類型的考核表進(jìn)行考核，考核結(jié)果卻相差懸殊。為了避免這種由于考評尺度把握的不同所帶來的不平衡現(xiàn)象，公司在不斷完善激勵機(jī)制的過程中，正逐步改變現(xiàn)行的粗放式管理方式為精細(xì)化管理：建立新型晉升平臺、打通多個晉級通道，通過對崗位任職資格的要求和崗位說明書的職責(zé)范圍劃分崗位職務(wù)等級，不同崗位職務(wù)對應(yīng)不同的績效工資系數(shù)，公司根據(jù)實有人數(shù)和績效系數(shù)計算部門可以分配的績效工資總額；部門對個人，針對不同崗位分別制定相應(yīng)的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，實行逐級考核，按照考核結(jié)果進(jìn)行二次分配。
績效加薪的基礎(chǔ)是準(zhǔn)確界定員工績效含義并對其進(jìn)行準(zhǔn)確評價，為此要求企業(yè)構(gòu)建一個科學(xué)有效的績效管理體系，根據(jù)事先制定的合理績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)來評價員工的工作績效，該績效必須有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，績效加薪計劃要想成功，必須讓員工知道為創(chuàng)造高績效而作的努力會增加他們的薪酬，也就是說，要從制度上體現(xiàn)績效與薪酬高低的關(guān)系。
總之，建立和實施員工業(yè)績考核體系是確保企業(yè)薪酬制度健康運行的重要舉措。通過績效管理，將公司管理規(guī)范化，把各層領(lǐng)導(dǎo)從日常瑣碎事務(wù)中解放出來，員工能夠做到自我管理與約束，從而提高工作效率，實現(xiàn)員工成長與企業(yè)發(fā)展的共贏。