發(fā)布時(shí)間：2014-03-25 15:07:32
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這是飛速發(fā)展的大時(shí)代，也是每個(gè)人胸中激蕩著創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的小時(shí)代，媒體上鋪天蓋地的創(chuàng)業(yè)成功故事和成功學(xué)，不斷挑逗著職業(yè)經(jīng)理人敏感的神經(jīng)。極具危機(jī)意識(shí)的企業(yè)老板們，在充滿荊棘、步步驚心的創(chuàng)業(yè)之路上，想盡各種方式吸引和激勵(lì)那些能給企業(yè)帶來核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵人才，將員工利益與企業(yè)利益捆綁在一起，努力將彼此的關(guān)系從對(duì)立轉(zhuǎn)化為共贏。
深圳，廣州，上海，北京，每天都有無(wú)數(shù)的人涌入這些高樓林立、飛速發(fā)展的城市，帶著他們五彩斑斕的青春和夢(mèng)想；同時(shí)也有無(wú)數(shù)的人被甩出這刺眼而冰冷的石屎森林，拖著他們干癟而傷痕累累的身軀和苦澀的行囊。多少年來，城市就像青春“榨汁機(jī)”，用無(wú)數(shù)人的血汗和智慧構(gòu)建了今天的繁榮。終于，當(dāng)人口紅利不再，80、90 后漸成管理骨干和企業(yè)核心員工，人們發(fā)現(xiàn)，以往的粗放式管理已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新的時(shí)代。
那么，對(duì)于眾多中小企業(yè)老板來說，建立充滿關(guān)愛的“家文化”，打造成長(zhǎng)天梯和全方位的激勵(lì)體系，真的能夠幫助他們綁定核心人才，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青嗎？
按摩心靈有奇效
從前幾年的富士康幾連跳， 到近日網(wǎng)絡(luò)瘋傳的“三行辭職信大賽”，許多民企業(yè)老板常常感嘆個(gè)性鮮明的80、90后員工難以管理。其實(shí)，新生代員工并不難管，他們只是需要更多的關(guān)愛和成長(zhǎng)空間。
許多外向型民營(yíng)企業(yè)家都曾接受過韓式管理、臺(tái)式管理，當(dāng)他們創(chuàng)業(yè)之后，有些人主動(dòng)推行“家文化”，關(guān)注員工的感受，幫助員工成長(zhǎng)，有些人則不自覺地沿用那種簡(jiǎn)單粗暴甚至高高在上的管理姿態(tài)。
稻盛和夫一直強(qiáng)調(diào)關(guān)注員工“心靈”的重要性，如果企業(yè)只雇傭軀體而不關(guān)注人的思想，那么員工遲早會(huì)離開。用關(guān)愛的“家文化”貼近員工心靈，充分發(fā)揮員工的智慧，不僅適用新生代員工，對(duì)企業(yè)老員工同樣適用，人人都渴求實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的舞臺(tái)。前些年60、70后員工容易管理并不是因?yàn)樗麄儾恍枰蛔鹬�，而是因�(yàn)樵诋?dāng)時(shí)工作機(jī)會(huì)少而競(jìng)爭(zhēng)激烈的賣方市場(chǎng)供求環(huán)境下，經(jīng)歷了物質(zhì)極度匱乏年代的他們，犧牲了部分自尊和個(gè)性，以換取生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。
在深圳市七彩通公司，董事長(zhǎng)楊秀泉就通過“阿米巴”模式，給員工發(fā)揮個(gè)人才華的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，讓每一位員工成為主角，打造出激情四射的集體，依靠良性競(jìng)爭(zhēng)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
合眾資源· 3A 顧問董事長(zhǎng)、咨詢專家劉承元博士認(rèn)為，只要用心做，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也能基業(yè)長(zhǎng)青。劉博士的朋友胡董是四川綿陽(yáng)一家印染企業(yè)的老板，他自認(rèn)是老大哥，把員工當(dāng)作兄弟姐妹。他總是為員工的成長(zhǎng)和家庭幸福動(dòng)各種腦筋，并采取各種辦法軟硬兼施讓員工養(yǎng)成良好習(xí)慣。他要求員工在工余必須參加體育運(yùn)動(dòng)，早上6、7點(diǎn)請(qǐng)?bào)w育老師領(lǐng)著打太極拳，晚上下班后有半小時(shí)的球類運(yùn)動(dòng)。開始大家并不領(lǐng)情，胡董只能守在宿舍門口催促，甚至寫入人事規(guī)定強(qiáng)制員工參與。員工們養(yǎng)成了習(xí)慣后，感覺不做操不打球渾身不舒服。他“強(qiáng)制”抽煙的員工填寫戒煙申請(qǐng)書，然后請(qǐng)求員工的老婆孩子在申請(qǐng)書上簽字見證，并負(fù)責(zé)監(jiān)督，再頑固的“煙槍”都乖乖繳了械，深受員工家屬歡迎。此外，公司食堂因規(guī)模所限要分批就餐，公司安排讓一線員工先吃完才輪到管理者，胡董自己也排隊(duì)打飯。經(jīng)過長(zhǎng)期的堅(jiān)持，逐步形成了和諧溫馨的“家文化”。
“對(duì)技術(shù)型員工的管理而言，還是要回歸到以人為本。”長(zhǎng)城華冠董事長(zhǎng)陸群說到，“無(wú)論是創(chuàng)始人還是高管團(tuán)隊(duì)，對(duì)我們的每一位員工都發(fā)自內(nèi)心地尊重，關(guān)系非常融洽，平時(shí)大家說說笑笑氛圍很好。當(dāng)你從骨子里面尊重人的時(shí)候，你就有各種各樣的措施來尊重他。我覺得企業(yè)文化比錢、比股權(quán)激勵(lì)更重要�！遍L(zhǎng)城華冠不僅給員工提供最好的辦公環(huán)境、空間、氛圍，給年輕的員工的培訓(xùn)、發(fā)展的機(jī)會(huì)，公司里沒有論資排輩，沒有勾心斗角和復(fù)雜人際的關(guān)系，讓員工能百分之百地安心工作。陸群認(rèn)為：“企業(yè)有好的價(jià)值觀，就會(huì)有以人為本的企業(yè)文化。”
“平等、尊重和人性關(guān)懷”是家文化的核心，在企業(yè)營(yíng)造溫暖的氛圍，打造“家文化”并不難，關(guān)鍵看老板是否用心去做。員工在100人以內(nèi)的企業(yè)，劉博士建議，老板每個(gè)月至少跟20位員工面談，不談工作績(jī)效，而是讓員工像跟家中長(zhǎng)輩聊天一樣談家庭、生活以及工作上遇到的難題，了解他們的動(dòng)態(tài)，幫助他們解決問題，做員工的“心靈按摩”。如果企業(yè)人數(shù)眾多，就可以把面談工作作為中高層管理者的必修課。通過“心靈按摩”，不僅可以收集有用的信息，幫助員工經(jīng)常通過吐槽傾倒“垃圾”，消除負(fù)面情緒，還能及時(shí)通過員工雪亮的眼睛發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理中的隱患并盡早解決，以免千里之堤毀于蟻穴。
在醫(yī)保不健全的情況下，除了商業(yè)保險(xiǎn)，劉博士還建議在企業(yè)內(nèi)部建立“員工大病基金”。每個(gè)月從員工收入中扣出5 ？10 元，公司再定期補(bǔ)充一部分資金，“眾人拾柴火焰高”當(dāng)員工或家屬發(fā)生工傷或重大疾病時(shí)，這項(xiàng)基金就能發(fā)揮意想不到的作用。就算基金一直沒有動(dòng)用，對(duì)每一位員工來說也是一種保障。
打造成長(zhǎng)天梯不少?gòu)S區(qū)遠(yuǎn)離城市中心的制造業(yè)企業(yè)老板和高管非常困惑：為什么很難招到理想的核心員工？為什么招來的空降兵干不長(zhǎng)，不出成績(jī)，還走得快？
雖然人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，但大多數(shù)企業(yè)老板經(jīng)營(yíng)意識(shí)大于人才的管理機(jī)制培養(yǎng)意識(shí)，總是強(qiáng)調(diào)ROI （Return On Investment），就是用人短期化的投入產(chǎn)出比，但是企業(yè)運(yùn)營(yíng)不能永遠(yuǎn)處在救火的狀態(tài)，老板會(huì)越干越累，直到趴下。
怎樣用好空降兵？
對(duì)于公司的核心員工應(yīng)該內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘的爭(zhēng)議，展略達(dá)咨詢CEO王偉認(rèn)為要看企業(yè)發(fā)展的階段。有些企業(yè)發(fā)展迅猛，內(nèi)部沒有建立起人才供應(yīng)鏈，人才越用越少，只能是通過外聘來補(bǔ)充。但是外聘人才從文化、忠誠(chéng)度，與原有人員能力互補(bǔ)等方面，都需要一個(gè)較長(zhǎng)的磨合過程，如果磨合不好就成了“折磨”。
外聘核心員工，老板必須做好以下三個(gè)方面的準(zhǔn)備：第一，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，給出更多的時(shí)間和空間來幫助空降兵更好的融合進(jìn)企業(yè)，而不是一味的逼他們必須立竿見影出成績(jī)，這樣對(duì)空降兵既不現(xiàn)實(shí)，也不公平。
第二，不能只怪空降兵。老板在抱怨空降兵無(wú)用之前，更應(yīng)該反省自己企業(yè)有哪些問題，這棵大樹移植到你這個(gè)土壤為什么不能夠活，可能放在別的企業(yè)能夠活？
第三，企業(yè)家不僅要有戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，同時(shí)也要把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，特別是對(duì)于人才周期性的梯隊(duì)培養(yǎng)，要變成一個(gè)戰(zhàn)略性的任務(wù)。中長(zhǎng)期還是要通過內(nèi)部招聘來培養(yǎng)這些人才。
深圳美陽(yáng)玻璃制品有限公司總經(jīng)理?xiàng)钤破椒窒砹艘粋�(gè)成功案例，某建筑企業(yè)的老板請(qǐng)空降兵時(shí)，讓他先以普通員工的身份進(jìn)來先熟悉情況，等他跟大家打成一片后再提拔為市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)，但工資一直按總監(jiān)的級(jí)別支付，最終的結(jié)果令大家都很滿意。
人才梯隊(duì)如何培養(yǎng)？
在急需用人的情況下，外聘必不可少，綜合計(jì)算這種招聘成本，肯定比培養(yǎng)人才梯隊(duì)更高。老板要強(qiáng)化企業(yè)的人才造血功能，把從剛學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生，能夠逐步的培養(yǎng)成骨干，再到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理，從經(jīng)理成長(zhǎng)為管理業(yè)務(wù)的總監(jiān)，每個(gè)階段都有不同的培訓(xùn)，不同能力的賦予。這個(gè)機(jī)制如果沒有建立起來，企業(yè)的人才就會(huì)越用越少。
要提升核心人才管理能力可以送他們?nèi)ド虒W(xué)院深造，也可以在工作中演練。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，56% 的職業(yè)經(jīng)理人希望系統(tǒng)提升管理能力，34％的人認(rèn)為可以邊干邊學(xué)習(xí)管理。
很多企業(yè)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的需要跨區(qū)域擴(kuò)張，所以從總部不斷將優(yōu)秀員工升職后派出去，如果他們?cè)趽Q崗前沒有經(jīng)過合理的培養(yǎng)，這個(gè)人很可能因?yàn)槟芰Σ蛔銓?dǎo)致崗位績(jī)效達(dá)不到企業(yè)的預(yù)期。輕則給公司帶來很多麻煩，重則造成重大經(jīng)濟(jì)損失。在培養(yǎng)人才梯隊(duì)時(shí)，應(yīng)該有前瞻性介入手段，比如輪崗，或者提前轉(zhuǎn)崗副職進(jìn)行實(shí)操演練。
培養(yǎng)核心高管時(shí)，王偉建議，最實(shí)用的就是建立輪崗制。如果想提升某技術(shù)研發(fā)經(jīng)理當(dāng)分公司總經(jīng)理，企業(yè)應(yīng)該提前放他到銷售部門輪崗兩年，讓他在實(shí)際工作中提升經(jīng)營(yíng)意識(shí)，掌握銷售要點(diǎn)，建立全局觀念，用較小的成本完成賦能和角色轉(zhuǎn)換。
具有一定規(guī)模的公司，每年可以從高校本科和商學(xué)院MBA畢業(yè)生中招聘一些素質(zhì)高的管理培訓(xùn)生放到各個(gè)基礎(chǔ)崗位上輪崗，3、5 年后從中培養(yǎng)和選拔出一批能力強(qiáng)而具有高忠誠(chéng)度的核心高管和骨干。有了源頭活水，人才梯隊(duì)就能建立起來。目前不少家族企業(yè)培養(yǎng)接班人，就是采用輪崗的方式。
正如沃爾瑪公司用人原則由“獲得、留住、成長(zhǎng)”調(diào)整為“留住、成長(zhǎng)、獲得”并非文字游戲，而是真正體現(xiàn)了公司用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才。建立人才梯隊(duì)雖然相對(duì)來說周期較長(zhǎng)，但員工的忠誠(chéng)度和穩(wěn)定性更大。
在長(zhǎng)城華冠，不同級(jí)別的員工都有自己的職業(yè)規(guī)劃，公司根據(jù)每個(gè)人的情況在華冠學(xué)院里安排相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，課程分為新入職的員工、普通員工、管理干部和高層管理干部四個(gè)層次，每周都有汽車研發(fā)管理和企業(yè)研發(fā)技術(shù)課程，高管則參加戰(zhàn)略培訓(xùn)。有了這樣獨(dú)特的培訓(xùn)機(jī)制，人才梯隊(duì)工程就完善了。
老板如何提升領(lǐng)導(dǎo)力？
眾多中小企業(yè)老板們?cè)诠芾碇嘁踩琊囁瓶实貙W(xué)習(xí)，不斷通過參加各種沙龍、論壇和培訓(xùn)給自己充電，以提升領(lǐng)導(dǎo)力。調(diào)研數(shù)據(jù)表明，70％以上的被訪老板每年在個(gè)人培訓(xùn)上的投入超過萬(wàn)元，48% 的企業(yè)老板希望系統(tǒng)提升領(lǐng)導(dǎo)力，39％的人認(rèn)為可以邊干邊學(xué)習(xí)管理。
楊云平參加教練式管理的培訓(xùn)后，在員工面談時(shí)通過教練式發(fā)問，讓他明白內(nèi)心真正想要的東西，再把目標(biāo)量化分解，溝通效果立桿見影。
王偉指出，無(wú)論是技術(shù)還是銷售出身的企業(yè)創(chuàng)始人，都或多或少存在管理短板，除了在打造核心團(tuán)隊(duì)時(shí)，引入與之能力互補(bǔ)的高管外，聘用管理經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO 教練是提升領(lǐng)導(dǎo)力最直接有效的辦法。通過這種與教練的互動(dòng)、反饋和點(diǎn)撥，能夠在短期內(nèi)提高老板的決策能力和戰(zhàn)略意識(shí)。
股權(quán)＋n 全方位激勵(lì)“
財(cái)聚人散，財(cái)散人聚，”蒙牛前董事長(zhǎng)牛根生的話，震撼了多少大小企業(yè)的老板。當(dāng)“股權(quán)激勵(lì)”成為國(guó)內(nèi)大小企業(yè)老板口中熱詞之際，2013 年底，《世界經(jīng)理人》特別推出《你想擁有公司的股權(quán)嗎？》的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，吸引了近5000 名職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)老板的關(guān)注，回收合格問卷超過1000 份，結(jié)果超過80％的職業(yè)經(jīng)理人的回答是“yes”，他們希望通過股權(quán)或者其他的方式，將自身的發(fā)展跟公司的未來捆綁在一起，締造基業(yè)長(zhǎng)青的心靈之約。
“股權(quán)激勵(lì)”（Stockholder's rights drive）是一種通過經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。簡(jiǎn)單的說就是讓員工從打工者變成合伙人參與公司的發(fā)展，以管理者的思維來思考，全身全意為公司服務(wù)。
華為的虛擬股權(quán)激勵(lì)被認(rèn)為是中國(guó)民企得以進(jìn)入世界500 強(qiáng)的成功案例，讓許多民企老板對(duì)以股權(quán)激勵(lì)留住核心員工以獲得高速發(fā)展的模式躍躍欲試，調(diào)查中有76％的老板表示愿意考慮或正在著手制定合理的方案，用股權(quán)激勵(lì)的方式留住核心員工。
美國(guó)羅格斯大學(xué)的道格拉斯·克魯斯教授（Douglas Kruse） 和約瑟夫·伯拉斯教授（Joseph Blasi） 對(duì)105 家將股票期權(quán)分配給至少75%員工的上市公司進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)實(shí)施股權(quán)計(jì)劃后的三年，這些公司年均產(chǎn)能提高了17%，資產(chǎn)回報(bào)率達(dá)到2.3%，員工薪酬比未實(shí)施計(jì)劃的同類公司高出約7%.另一份調(diào)研也顯示，分享股權(quán)是美國(guó)公司吸引員工加入新公司或留任當(dāng)前職位的最有效的方式。
然而，國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的期權(quán)、員工持股制度在許多方面都存在高度規(guī)制，中小民企要制定適合本企業(yè)發(fā)展的股權(quán)激勵(lì)方案，難度非常大，長(zhǎng)城華冠的激勵(lì)方案就曾在十年內(nèi)三易其稿，方能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的激勵(lì)目標(biāo)。
一個(gè)可落地執(zhí)行的股權(quán)激勵(lì)方案，必須要符合當(dāng)前國(guó)家的《公司法》、《證券法》、《勞動(dòng)法》等法律法規(guī)的規(guī)定，也要跟公司內(nèi)部管理制度如薪酬、績(jī)效考核制度相銜接，還需要具有可執(zhí)行的制度設(shè)計(jì)，尤其是退出機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制體系的健全，才能讓核心員工有安全感。
股權(quán)激勵(lì)實(shí)質(zhì)上還是一種物質(zhì)激勵(lì)，和工資、獎(jiǎng)金、各種福利、帶薪假期、養(yǎng)老計(jì)劃等組合在一起，能夠吸引核心員工，減少人員的流動(dòng)，提高組織的士氣和績(jī)效。例如最近深圳南山一家公司，用10 輛奔馳車獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，激發(fā)員工的物質(zhì)性動(dòng)機(jī)。而核心員工個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要?jiǎng)t更多要依靠非物質(zhì)激勵(lì)。
捆住愛將，留住人還要留住心。股權(quán)激勵(lì)并非特效藥，企業(yè)老板如果只是希望用期權(quán)和股權(quán)激勵(lì)來降低成本，只怕難以如愿。與其給核心員工畫餅，不如盡其所能多關(guān)心他們的真實(shí)需求。每個(gè)人的需求不同，激勵(lì)方式千差萬(wàn)別，金錢并非唯一的解決之道。要把物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，中長(zhǎng)期的激勵(lì)手段和短期相結(jié)合，打造全方位的激勵(lì)體系，企業(yè)才能走上健康發(fā)展的軌道。