績效管理四大爭議
發(fā)布時間：2014-02-13 10:41:40
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有關(guān)績效管理的理論、方法和工具正在不斷地拓展和完善，然而績效管理的研究和實(shí)踐中仍存在一些爭議之處。對這些爭議進(jìn)行辨析可能不會得到一致認(rèn)可的結(jié)論，但有助于對績效管理產(chǎn)生多一份的理解，從而有助于解決實(shí)踐中多一些的問題。如同菲茨杰拉德指出的：“一流的智力測驗(yàn)就是能力檢驗(yàn)，這種能力是指一個人在頭腦中同時持有相反的兩種觀點(diǎn)但仍能正常工作的能力。”
定義之辨
績效管理的很多爭論源于至今對績效的定義沒有定論：有的主張績效是結(jié)果;有的主張績效是行為;有的主張績效是素質(zhì);有的主張績效是素質(zhì)、行為和結(jié)果的結(jié)合體。本文堅持“績效是結(jié)果”的觀點(diǎn)。
“績效是行為”的觀點(diǎn)的關(guān)鍵論據(jù)之一是許多工作成果并不一定為行為所能控制，可能會受到與工作無關(guān)的其他因素影響。本文認(rèn)為確實(shí)存在行為不能控制的因素能對結(jié)果造成影響，但問題的關(guān)鍵是，任何組織真正的目的或存在的價值是取得結(jié)果，如果僅僅因?yàn)樾袨楹徒Y(jié)果之間的關(guān)系難以控制就簡單地用行為來代替結(jié)果，用手段代替目的的話，最終可能造成產(chǎn)生無效的行為而浪費(fèi)資源。相反的是，如果努力去發(fā)掘行為和結(jié)果的關(guān)系，找到哪些因素可以利用，哪些因素可以去防止，哪些因素可以去影響，做得更為積極和主動，則可以得到更好的結(jié)果。進(jìn)一步地講，從統(tǒng)計學(xué)的角度分析，在多次發(fā)生不可控的隨機(jī)因素影響下會產(chǎn)生一個平均概率分布，即一次事件中，行為和結(jié)果的相關(guān)關(guān)系難以確定，但在多次事件中，結(jié)果的好壞必定與行為有關(guān)。
“績效是行為”的觀點(diǎn)的關(guān)鍵論據(jù)之二是認(rèn)為關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視行為過程，而對過程控制的缺乏會導(dǎo)致工作成果的不可靠性。本文認(rèn)為恰恰相反，正是由于結(jié)果一旦形成就無法改變，對結(jié)果的關(guān)注會很自然地拓展到在結(jié)果形成前就對能影響結(jié)果的行為過程進(jìn)行關(guān)注。健康組織的第一項(xiàng)要求就是對績效提出高標(biāo)準(zhǔn)，這種績效是要求能長時間在不同的工作安排中持續(xù)產(chǎn)生成果，絕不是短期投機(jī)取巧于一時，這會很自然地重視對過程的控制。反之，如果將遷就當(dāng)成績效，將沒有短處看成了長處，這種管理將使組織失望和士氣低落。
至于“績效是結(jié)果與過程(行為)的統(tǒng)一體”的觀點(diǎn)，本文認(rèn)為這是一種騎墻的做法，表面不失偏頗，實(shí)則是回避對績效本質(zhì)屬性的分析。
因此，本文認(rèn)為：績效是組織或個人根據(jù)目標(biāo)要求(更廣義的，包括計劃、任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、甚至愿望……)產(chǎn)生的活動成果。為更好地理解績效的定義，解釋為什么績效管理需要將行為和素質(zhì)等非績效的因素納入管理范圍，本文提出“績效主體”和“績效要因”兩個新概念，并認(rèn)為：績效主體是指產(chǎn)生活動成果的組織或個人;績效要因是指對績效產(chǎn)生關(guān)鍵性影響的因素。
提出“績效主體”概念的作用是防止績效管理的主體錯位。例如，當(dāng)績效主體是大學(xué)時，對大學(xué)的績效評價內(nèi)容應(yīng)該是其向社會貢獻(xiàn)了多少人才、思想或技術(shù)成果，而不是其從社會中吸納了多少國家撥款、民間捐款，甚至也不是其校辦公司創(chuàng)造了多少可觀的經(jīng)濟(jì)效益。但是，當(dāng)績效主體變更為大學(xué)校長時，在一定條件下，將學(xué)校經(jīng)濟(jì)收入或吸收捐贈作為對大學(xué)校長的績效評價內(nèi)容則毫不為錯。
提出“績效要因”概念的作用是防止績效管理的目的泛化。“績效要因”是因?yàn)槠淠軐冃е黧w的績效產(chǎn)生作用才被納入管理范圍，但不能將其作為目的，而只能將其作為一個管理對象或工具。在此需要注意的是，在績效主體發(fā)生改變的情況下，只要符合績效的定義條件，某個績效主體的績效要因會成為另一個績效主體的績效。例如企業(yè)成功的要因之一是擁有合適的人才，包括招聘到有用的人才，但招聘到有用的人才不是企業(yè)的績效，而是招聘人員的績效。
總之，績效是結(jié)果的觀點(diǎn)有助于我們明確方向和集中資源，如果陷于績效行為論或績效素質(zhì)論而忽視將績效結(jié)果作為導(dǎo)向，則會產(chǎn)生舍本逐末的問題。
主體之辨
績效管理體系的觀點(diǎn)也有三種，其表現(xiàn)出的主要區(qū)別是管理的對象范圍不同：有的主張績效管理是管理組織績效的系統(tǒng);有的主張績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，有的主張績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。結(jié)合績效的定義，本文認(rèn)為：績效管理就是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程，是以提升績效主體的績效作為核心，包括將相關(guān)績效要因作為對象而進(jìn)行的管理。當(dāng)對績效主體進(jìn)行績效管理時，需將該績效主體名稱作為前綴加在績效管理之前，如員工績效管理、企業(yè)績效管理、政府績效管理、高�？冃Ч芾怼⑿^(qū)物業(yè)績效管理……
實(shí)踐中，對績效主體的有意或無意省略直接影響了績效管理理論的應(yīng)用。典型表現(xiàn)是將員工績效管理和企業(yè)績效管理混為一談，這直接造成人力資源部門在與高層管理者討論績效管理時產(chǎn)生溝通的障礙——個別人力資源工作者抱怨高層管理者不關(guān)心績效管理，事實(shí)上，沒有任何一位高層管理者忽視企業(yè)或部門績效管理，這是他的工作價值所在。例如，BSC本質(zhì)是企業(yè)績效管理的工具，若局限于在員工績效管理的范圍內(nèi)運(yùn)用則無法起到應(yīng)有的效果。
理解企業(yè)績效管理和員工績效管理的區(qū)別和聯(lián)系(如表1)有助于解決部分實(shí)踐中的問題：如員工績效的SOME(能力、機(jī)會、激勵和環(huán)境)四要素中，后三個要素在很大程度上必須放在企業(yè)的系統(tǒng)層面才能得到解決。
控制之辨
控制是隱藏在績效管理背后的一個爭議之處，其中又可分為“是否可控”和“如何控制”的爭議。在“是否可控”方面，有的主張績效可控，表現(xiàn)如企業(yè)和員工的績效目標(biāo)或計劃不可改動;有的主張績效不可控，表現(xiàn)如企業(yè)和員工的績效目標(biāo)或計劃可以改動。在“如何控制”方面，有的主張控制行為或過程，表現(xiàn)如建立細(xì)致的工作流程和規(guī)范要求員工必須遵守;有的主張控制結(jié)果或目標(biāo)，表現(xiàn)如設(shè)定核心目標(biāo)后由員工進(jìn)行自主管理;有的主張結(jié)果和行為均要控制。本文認(rèn)為可將問題轉(zhuǎn)化為“是否可為”和“如何合作”。
事實(shí)上世界的復(fù)雜性決定了沒有可以被絕對控制的管理對象，包括在相對簡單的環(huán)衛(wèi)工作中，環(huán)衛(wèi)工人也無法控制垃圾所在的時間和地點(diǎn)。從工作意義上講，人之所以為人，其價值就在于其能發(fā)揮主觀能動性，能不斷探索未知領(lǐng)域從而對客觀世界產(chǎn)生新的作用，如果一切都是預(yù)先計算式的精確可控，那就只需機(jī)器人發(fā)揮作用，而沒有人存在的意義�！笆欠窨蔀椤钡碾y點(diǎn)是如何把握“可為”的尺度，這涉及多方面因素的影響，但本文認(rèn)為在發(fā)生不可抗力的情況下，績效的目標(biāo)和計劃可以調(diào)整，最好的前提是得到績效合同雙方當(dāng)事人的認(rèn)可。
瑪麗·芙麗特曾說過：“你對你的奴隸有統(tǒng)治的權(quán)力,你對你的仆人有共事的權(quán)力。”切斯特·巴納德也認(rèn)為“組織不過就是合作行為的集合”。因此，本文認(rèn)為無論是控制過程，或控制結(jié)果，或控制兩者的結(jié)合，都必須建立在人和人的合作共贏的基礎(chǔ)上�！叭绾魏献鳌钡碾y點(diǎn)是如何選擇“合作”的方式，這同樣涉及多方面因素的影響，其中羅納德·科斯關(guān)于“市場交易費(fèi)用決定了企業(yè)的存在”的觀點(diǎn)指出組織合作方式中不能忽視“經(jīng)濟(jì)因素”的作用。
組織合作方式直接影響了員工績效評估的方式�？梢园l(fā)現(xiàn)，最理想的績效評估方式是市場的評估，即客戶(內(nèi)外部)的檢驗(yàn)，此時可以強(qiáng)調(diào)控制結(jié)果。但由于某些績效結(jié)果難以計量或計量成本極大，則可以強(qiáng)調(diào)控制行為�？蓺w納四種基本的績效評估類型如表2。
工具之辨
績效管理工具方面的一個問題是由于工具不斷地增加和細(xì)化造成種類過于繁雜，表現(xiàn)如各種績效管理工具已有數(shù)百種之多而一直未出現(xiàn)一套具條理性和開放性的歸類系統(tǒng)。另一個問題是出現(xiàn)了過于強(qiáng)調(diào)工具之間區(qū)別的趨勢，表現(xiàn)如有將目標(biāo)管理、KPI和BSC進(jìn)行非此即彼式對立分析的現(xiàn)象。本文認(rèn)為這種不斷持續(xù)的切割或許有利于內(nèi)容的細(xì)致和精深，但未必有利于知識的整合和運(yùn)用，建議將這些工具既進(jìn)行分類，也進(jìn)行綜合，其中要注意“分合”尺度的掌控。
例如目前很多員工績效管理的工具中，有的適用于評價結(jié)果(如KPI)，有的適用于評價行為(如行為錨定測評法)，有的本質(zhì)是適用于評價能力(如技能評鑒)，有的本質(zhì)是增加績效信息渠道(如360度考評)，有的本質(zhì)是利于績效結(jié)果運(yùn)用(如強(qiáng)制分布法)，它們有不同側(cè)重點(diǎn)和適用條件，并不處于同一維度或平行歸類，所以在實(shí)踐中不能混為一談或東扯西用。此外在實(shí)踐中，經(jīng)常出現(xiàn)將結(jié)果(績)、行為(勤)、能力(能)和品德(德)結(jié)合在一起進(jìn)行考核的現(xiàn)象，這在一定階段下有存在的合理性，但隨著進(jìn)一步發(fā)展，如建立了任職資格制度、企業(yè)文化制度后，則將其分開考核更有利于發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用。在企業(yè)績效管理的工具中，有的適用于財務(wù)評價(如EVA)，有的適用于流程改善(如BPM)，有的適用于品質(zhì)提升(如卓越績效評價準(zhǔn)則)，有的適用于信息集成(如EPM)，現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中則不能片面強(qiáng)調(diào)某一工具的作用，而應(yīng)注意某一工具應(yīng)用過程中和其他系統(tǒng)的銜接和整合。
將績效工具進(jìn)行非此即彼式的對立分析同樣是不合適的。事實(shí)上，絕大多數(shù)績效管理工具都是為了適用于一定的條件、目的和方式而強(qiáng)化了某一方面的功能，相互之間并無根本沖突。例如目標(biāo)管理、KPI和BSC不存在對立關(guān)系，KPI和BSC本身就是一種目標(biāo)管理的方式，不過一個強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的八二法則，一個強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的因果關(guān)系。因此本文認(rèn)為對各種績效管理工具并不需要做出或好或壞的孤立判斷，而是需要做出何時何地的合適選擇。