發(fā)布時(shí)間：2014-01-28 16:44:38
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供應(yīng)鏈創(chuàng)新：將渠道延伸到顧客身邊
一旦確定了變革的戰(zhàn)略路徑，零售商創(chuàng)新的速度非常之快。
例如，在判識(shí)顧客基本需求的轉(zhuǎn)移后，日本的三越伊勢(shì)丹百貨開始導(dǎo)入快時(shí)尚的SPA方式——Specialty Retailer of Private Label Apparel，即生產(chǎn)自有品牌服裝的專業(yè)零售商。這種方式必然會(huì)顛覆以往的百貨店供應(yīng)商體系。
SPA是優(yōu)衣庫(kù)、ZARA等零售商的典型模式，核心就是從顧客端出發(fā)倒逼供應(yīng)鏈，供應(yīng)零售商認(rèn)為合適的商品。SPA首先根據(jù)顧客的需求和呼聲進(jìn)行商品企劃，在自己采購(gòu)面料的基礎(chǔ)上，委托服裝制造商生產(chǎn)，最后全部買斷包銷。
這種方式的核心是由零售商主導(dǎo)供應(yīng)鏈——原先，主導(dǎo)布料、款型、色彩、成本和縫制的專業(yè)人士都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地待在后方的制造工廠里，但現(xiàn)在，他們要與前方的零售人員一起工作，迅速做出產(chǎn)品調(diào)整。
陳立平稱其為：徹底地呼應(yīng)顧客需求，在實(shí)現(xiàn)百貨店差異化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，使百貨店能夠自主地設(shè)計(jì)商品毛利率和價(jià)格，重新回歸百貨店的基本經(jīng)營(yíng)功能。
那些不愿意成為零售商代工企業(yè)的制造商，必須適應(yīng)另一種變革：去和零售商競(jìng)爭(zhēng)“誰(shuí)能貼顧客貼得更近”?
其實(shí)在實(shí)體店零售、網(wǎng)絡(luò)店零售之外，還有其他種類。這包括無(wú)店鋪零售和移動(dòng)店鋪零售。其核心是繞過店鋪，把供應(yīng)鏈直接延伸到顧客身邊。
包括社區(qū)推銷、人員直銷、電視直銷、電話直銷、目錄直銷、自動(dòng)售貨柜(箱)等，都是無(wú)店鋪零售的模式，也是制造商經(jīng)常采用的模式。例如今天仍有大量針對(duì)老年人的商品，是通過社區(qū)推銷成功啟動(dòng)的。
很多制造商的傳統(tǒng)經(jīng)銷商也在采取這種模式。由于比網(wǎng)絡(luò)店更能展示產(chǎn)品性能，因此很多經(jīng)銷商感覺這種模式比網(wǎng)絡(luò)分銷更好用。其中的佼佼者通過人際推廣、社區(qū)活動(dòng)，一樣可以產(chǎn)生很好的零售業(yè)績(jī)。
但無(wú)論是制造商自己，還是其經(jīng)銷商，都面臨一個(gè)天然的劣勢(shì)：他們?cè)谄奉惖臏?zhǔn)備方面不足。如果是銷售毛利高的保健品或新興電器產(chǎn)品，還足以抵消直銷成本;但如果是更廣泛的低毛利產(chǎn)品，就必須要通過綜合零售產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)銷售才可以攤薄成本。
零售商可以采取三種模式來完成對(duì)顧客的貼近：
——送貨上門：這個(gè)在前面“服務(wù)創(chuàng)新”中已談到過，但它面臨每一單的配送成本問題(尤其是再包裝成本和人工成本)。亞馬遜的無(wú)人直升機(jī)是一個(gè)概念，短期無(wú)法復(fù)制。
——躉貨到門：就是匯集訂單后，將一批貨整體送到顧客家附近短暫存放，由各家顧客分別自提。存放地可以是亞馬遜的電子儲(chǔ)物柜模式，也可以是京東的合作社區(qū)店模式。
在儲(chǔ)物柜模式下，必須結(jié)合一定比例的客戶自選，才可以創(chuàng)造更大業(yè)績(jī)。而社區(qū)店合作也必須解決更大范圍的個(gè)體店管控問題(與連鎖便利店合作的覆蓋范圍是極其有限的)，才能更貼近顧客。
——移動(dòng)店鋪：去年7-11開始導(dǎo)入流動(dòng)便利店，利用超小型電動(dòng)汽車游走于偏遠(yuǎn)居住區(qū)和老年人、青年宅族、學(xué)生集中的街區(qū)，為消費(fèi)者提供即食品、餐盒和其他生活必需品。
這同樣是將貨架和庫(kù)存延伸到了顧客家門口。相比之下，它能提供更多的顧客自主選擇，同時(shí)也能承載網(wǎng)上訂單的送貨功能。經(jīng)過試驗(yàn)，這種流動(dòng)便利店比網(wǎng)上訂購(gòu)后再包裝并分戶送貨的模式，可以產(chǎn)生更大的績(jī)效。
制造商可以考慮目前的自有渠道資源，如何與零售商優(yōu)選的品類進(jìn)行“移動(dòng)式店鋪”的合作。
財(cái)務(wù)創(chuàng)新：借助于零售商的“現(xiàn)金池”
財(cái)務(wù)創(chuàng)新是一個(gè)完全躲在零售商身后的領(lǐng)域，但這方面的任何創(chuàng)新都對(duì)零售商價(jià)值重大。
例如，家樂福需要在下一個(gè)節(jié)慶找到一些特色商品的供應(yīng)商伙伴，來幫助它提升商品競(jìng)爭(zhēng)力、建立店鋪差異性。但是，我們都知道，面對(duì)一些大額訂單和快速訂單，很多特色商品供應(yīng)商往往在原料采購(gòu)、人工雇傭等方面無(wú)法調(diào)集足夠的資金。此時(shí)家樂福從財(cái)務(wù)角度和銀行一同開展了一個(gè)合作創(chuàng)新，具體就是：
銀行將家樂福作為核心企業(yè)，為其上游供應(yīng)商設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈融資模型。此時(shí)，銀行結(jié)合家樂福財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)其供應(yīng)商歷年的款項(xiàng)來往和合同情況，綜合評(píng)估后，給予供應(yīng)商一個(gè)授信額度，該額度在償還后可以循環(huán)使用。
在商品交易和銷售完成后，家樂福將本該支付給上游供應(yīng)商的款項(xiàng)，支付給銀行，由此完成一個(gè)封閉的資金鏈循環(huán)。
該供應(yīng)鏈融資模型能夠緩解供應(yīng)商的資金壓力，更幫助家樂福獲得了相應(yīng)的商品供應(yīng)，同時(shí)也促進(jìn)銀行獲取更多的客戶。
這種創(chuàng)新不僅限于家樂福。像宜家這樣的零售商，還會(huì)在財(cái)務(wù)部門組織一些小組，來幫助自己的重點(diǎn)供應(yīng)商改善他們的資金使用計(jì)劃，以年度為單位，降低資金使用成本。
實(shí)際上，有產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)的制造商，也可以和零售商聯(lián)手去開展這方面的新品融資�；谥圃焐套陨砩唐返年P(guān)聯(lián)需要，為更多的新品創(chuàng)意和供應(yīng)方提供機(jī)會(huì)。