發(fā)布時間：2013-12-16 10:29:22
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2014年將要來臨，新的一年人力資源管理中的績效管理會出現(xiàn)什么樣的變化，結(jié)合過去幾年中向企業(yè)提供服務(wù)的經(jīng)驗，總結(jié)出在未來3-5年中，企業(yè)績效管理可能會面臨的種種變革，并希望能夠幫助企業(yè)做好應(yīng)對變革的準(zhǔn)備以及進(jìn)一步提升企業(yè)人力資源管理效能。
一、績效管理將更加關(guān)注過程的監(jiān)控
績效管理在國內(nèi)企業(yè)中應(yīng)用成熟的不多，并且經(jīng)理人和員工對其支持的力度也不夠強，相比于穩(wěn)定的固定工資，績效工資不僅意味著更高的風(fēng)險，而且伴隨著更大的壓力。但這并不妨礙管理者借之提升企業(yè)整體組織業(yè)績，真正的問題在于，即使企業(yè)建立了完整的績效制度，員工的工作成果依然難以令人滿意。怠工往往不是最初的原因，恰恰相反，有些員工即使很努力的工作也不能得到很好的結(jié)果，有些員工投機取巧反而大獲成功，這也是造成怠工的原因之一。但是沒人為努力本身付費，企業(yè)只在乎結(jié)果。
因此，在未來的績效管理中過程監(jiān)控會受到更多的關(guān)注。短期的結(jié)果固然重要，但是從長遠(yuǎn)打算，企業(yè)健康的發(fā)展需要良好的工作氛圍和員工積極的工作態(tài)度來支撐。明確的崗位職責(zé)、工作的階段性檢驗、定期匯報、PDCA循環(huán)機制等都是企業(yè)加強過程監(jiān)控的有效手段。
二、KPI提取更加傾向于業(yè)務(wù)重點
盡管企業(yè)希望通過引進(jìn)績效改善整體經(jīng)營狀況，但是對績效所需要承擔(dān)的成本，很多企業(yè)認(rèn)識不足。這導(dǎo)致企業(yè)在績效目標(biāo)設(shè)定上事事追求完美，KPI指標(biāo)也缺乏重點。大量的KPI指標(biāo)成了壓在員工身上繁瑣的工作清單，大量的精力被分散于零零總總的小目標(biāo)上，真正核心的目標(biāo)反而無法達(dá)成，考核者也因為指標(biāo)過多增加了大量工作。
根據(jù)二八原則，很多企業(yè)在實施KPI管理的時候，增加了80%的工作量的同時僅增加了20%的效果。眾達(dá)樸信認(rèn)為，KPI應(yīng)該重點關(guān)注三種工作：能為企業(yè)帶來高效益的工作、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上的工作、提高運營和管理效能的工作。從核心工作內(nèi)容中提取核心結(jié)果或者核心流程形成的指標(biāo)將大大減輕指標(biāo)管理的壓力。
三、強制分布仍然是通行做法
不可否認(rèn)，強制分布并不是績效管理的必然結(jié)果。但就筆者在過去幾年中的管理實踐和研究結(jié)果而言，強制分布仍然是國內(nèi)眾多企業(yè)的通行做法，盡管強制分布還存在許多不容忽視的弊端�？偟膩碚f，強制分布較適用于大型企業(yè)，在沒有更好的方法之前，中小企業(yè)實施強制分布也是無奈之舉。
員工工作的可量化程度是判斷強制分布可行性的關(guān)鍵，在信息系統(tǒng)漏洞較多甚至尚未建立和員工職責(zé)尚不明確的中小企業(yè)，強制分布可能會給企業(yè)發(fā)展造成阻礙。另一方面，經(jīng)營情況不穩(wěn)定的企業(yè)也不適用強制分布，績效的大起大落會對員工造成不小的打擊。而對于員工人數(shù)較少的部門來說，實施強制分布對部門經(jīng)理會造成不小的壓力。值得一提的是，如果不能保證可以有效剔除不合格員工，那么在強制分布的時候就不要設(shè)置不合格等級，那樣只會降低績效管理的權(quán)威。
四、能力評價結(jié)合績效評價選取人才將是一大趨勢
“為商之道，要在得人”。人才作為先進(jìn)生產(chǎn)力和先進(jìn)文化的創(chuàng)造者、傳播者和推動者，對企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展、鞏固與強大起著關(guān)鍵性的作用。能力評價結(jié)合績效評價將是企業(yè)未來選取人才的重要手段。用能力代替資歷，用業(yè)績代替司齡，未來企業(yè)要將人才選拔真正落實到“一流人才，一流業(yè)績”上來。
能力評價作為人才選拔的手段，旨在判斷人才的職業(yè)定位和培養(yǎng)價值，是向求職者提供恰當(dāng)?shù)膷徫�、設(shè)計合理的職業(yè)生涯和合理配給成長資源的基礎(chǔ)。而績效評價則直接反映了人才創(chuàng)造效益的能力，是評價一個成熟人才的重要手段。能力評價結(jié)合績效評價的人才選取體系正受到越來越多企業(yè)的認(rèn)同。
五、戰(zhàn)略績效管理開始萌芽
隨著《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略地圖》、《戰(zhàn)略中心型組織》等書籍陸續(xù)翻譯出版，戰(zhàn)略績效管理方法也隨之引入到了中國，眾多企業(yè)開始嘗試應(yīng)用戰(zhàn)略績效管理的相關(guān)理念和工具。
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)法如今已經(jīng)得到了較為廣泛的實踐和應(yīng)用，平衡計分卡法尚處在嘗試階段，其最核心的內(nèi)容不外乎圖、卡、表，即戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和戰(zhàn)略計劃表。平衡計分卡法所擁有的優(yōu)勢是各大企業(yè)所無法忽視的，諸如更關(guān)注過程、注重各層面之間的平衡等，但是與關(guān)鍵績效指標(biāo)法相比，更高的實施難度、難以建立的指標(biāo)體系、量化困難和高昂的實施成本等因素，使得國內(nèi)企業(yè)在平衡計分卡的管理實踐中進(jìn)度緩慢。
六、績效結(jié)果的應(yīng)用傾向多元化
正如國內(nèi)企業(yè)習(xí)慣將整個績效管理的內(nèi)容集中在考核環(huán)節(jié)一樣，國內(nèi)企業(yè)對績效結(jié)果的應(yīng)用也較為單一，大多體現(xiàn)在利用績效杠桿調(diào)整和優(yōu)化員工薪酬結(jié)構(gòu)。而績效的應(yīng)用不止于此，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注績效其它層面的應(yīng)用。
績效的應(yīng)用應(yīng)該包含5個方面的內(nèi)容，考核結(jié)果在薪酬、人才選擇方面的應(yīng)用較為普遍，其它還包括應(yīng)用績效結(jié)果引導(dǎo)員工行為、提供員工績效改善的建議、建立主管和員工的績效伙伴關(guān)系和輔助開發(fā)更有效的培訓(xùn)項目�？冃ЫY(jié)果應(yīng)用層面的多元化能夠有效提升企業(yè)人力資源管理效能，這在企業(yè)運營成本不斷增加的今天是尤為重要的。
七、未來的績效管理將基于流程
基于任務(wù)的績效機制和基于流程的績效機制之間的差別就像局部和整體之間的差別，盡管都是基于公司的整體戰(zhàn)略，然而在實踐中卻有諸多差異。
基于任務(wù)的績效機制更強調(diào)的是實現(xiàn)結(jié)果，通過KPI管理體系保障一組任務(wù)中每一個任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，以關(guān)鍵核心價值驅(qū)動績效體系運轉(zhuǎn)。當(dāng)實施過程出現(xiàn)問題時，通過對各個部門結(jié)果的審視分析異常的原因。而基于流程的績效機制更強調(diào)流程的運作過程，KPI直接對應(yīng)運營流程。相比于考察由一個或者一群人來完成的一組業(yè)務(wù)活動，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一個完整的流程體系更容易為顧客所接受，也更容易積累和復(fù)制成功的經(jīng)驗。