發(fā)布時間：2013-11-22 10:01:08
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談起“新生代”員工的跳槽，很多管理者都感到無奈，更讓人哭笑不得的是，他們的跳槽理由又多是“宿舍太遠(yuǎn)，工作壓力大，工資太低，上班時間不能聊QQ”等原因。身邊一位HR朋友曾感言，他們跳槽幾乎沒有任何征兆，經(jīng)常給我們來個措手不及。管理好他們（“新生代”員工）難，防止他們跳槽更是難上加難。其實以筆者的觀點，只要把握好以下幾個步驟，便能有效防控“新生代”員工的頻繁跳槽。
嚴(yán)把關(guān)：選擇與企業(yè)文化匹配的“新生代”
選對人才能談得上留住人。招聘是企業(yè)獲取人才的主要途徑，對于“新生代”員工的招聘，筆者認(rèn)為HR們必須設(shè)法著重考察以下三個方面。
●EQ（情商）考察。情商是獲得成功不可或缺的必備素質(zhì)。在《杜拉拉升職記》中，杜拉拉正是憑借出色的情商和不懈的努力，最終獲得了成功。情商可以分為五個維度，分別是：情緒自我察覺能力、情緒自我控制能力、情緒自我激勵能力、他人情緒識別能力、人際關(guān)系處理能力。只有這五個維度的能力都相對較高才能有較高的EQ.對于一般企業(yè)而言，至少需要員工在情緒自我控制能力、他人情緒識別能力和人際關(guān)系處理能力方面相對較高才比較理想�！癊Q不高的人，是不會善于處理人際關(guān)系的�！倍爬踩缡钦f。
●AQ（逆境商）考察。逆境商數(shù)越高預(yù)示著抗壓和抗挫折能力越強。如果我們錄用的“新生代”員工的AQ較高，他還會因為諸如“宿舍遠(yuǎn)、吃的不好”之類的理由而跳槽嗎？也許有人會說，中小企業(yè)不可能像500強企業(yè)那樣在人才測評方面進行比較大的投入。的確，要科學(xué)地考察面試者的EQ和AQ的成本確實比較高，但相對于高離職率帶來的損失，選擇一個便捷易行的測評工具似乎更劃算一些。
●求職動機考察。通過“新生代”員工求職動機的考察，可以有效鑒別出與企業(yè)文化相匹配的求職者。其實考察求職動機也遠(yuǎn)沒有想象中那么復(fù)雜，只需面試主考官把握好兩個原則即可。第一，“新生代”員工最需要的是什么？企業(yè)能提供嗎？比如挑戰(zhàn)性工作、較高的薪酬、舒適的工作環(huán)境等。第二，這個職位需要具備哪些條件？“新生代”員工具備這些條件嗎？比如必要的崗位技能、扎實的專業(yè)知識、良好的溝通能力等。
重引導(dǎo)：助“新生代”順利完成角色轉(zhuǎn)換
“新生代”員工的入職引導(dǎo)，并非是普通的入職培訓(xùn)。對“新生代”員工而言，那種企圖用“入模子”或“洗腦”的方式培訓(xùn)，非但達(dá)不到培訓(xùn)的效果，反而會引起他們的反感。因此，做好“新生代”員工的入職引導(dǎo)就顯得格外重要。
●生活引導(dǎo)。“新生代”員工大都是獨生子女，剛剛跨入社會避免不了需要經(jīng)歷一段心理過渡期。這期間，企業(yè)需要盡量為他們提供周到細(xì)致的服務(wù)。2011年筆者所在的公司在華東地區(qū)招聘了一批大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，為了做好他們的生活引導(dǎo)工作，人力資源部專門編寫了一本《生活導(dǎo)覽手冊》，內(nèi)容包括介紹企業(yè)內(nèi)部的生活設(shè)施情況、企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)周邊的公共場所和這些場所的消費水平等信息。同時，公司還委派一名滬籍老員工擔(dān)任兼職的生活輔導(dǎo)員，協(xié)助他們處理生活上的事務(wù)，還特意安排了一次“上海一日游”的體驗之旅，讓其進一步近距離了解上海。這些看似細(xì)微的小事，給他們營造出家的感覺。從事后的反饋來看，這些“新生代”員工對公司細(xì)致入微的引導(dǎo)大加贊賞，因此沒有一人提出“不適應(yīng)環(huán)境”而離開。
●工作引導(dǎo)。即讓他們熟悉公司內(nèi)部規(guī)章制度，開展崗前培訓(xùn)，使其具備必要的崗位技能。像杜拉拉在第一天上班時，人事專員會詳細(xì)向新員工介紹所在崗位具體工作職責(zé)及直接上司、工作流程、公司基本的規(guī)章制度、員工可以享受到的福利待遇等，并根據(jù)不同崗位要求進行必要的崗前培訓(xùn)。只有掌握好這些基本信息和基本技能，新員工才能做好充分的“崗前準(zhǔn)備”。
給機會：讓“新生代”變得更優(yōu)秀
對“新生代”員工來說，企業(yè)首先要做到“給機會”，不僅如此還要做到“扶上馬，送一程”。所謂“給機會”就是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)職位晉升機會時，要敢于打破“新生代”員工“資歷不夠”等偏見，而給予其平等晉升的機會。而“扶上馬，送一程”就是給予晉升的“新生代”員工必要而適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和培訓(xùn)。2008年筆者所在公司的財務(wù)經(jīng)理提出辭職，但公司并沒有對外發(fā)布招聘財務(wù)經(jīng)理的信息，而是在人力資源部和財務(wù)經(jīng)理共同評估其下屬的能力、潛力后，共同推薦了時任成本會計的一位“新生代”員工，并任命為財務(wù)經(jīng)理。同時，人力資源部還針對其團隊管理與財務(wù)管理實務(wù)技能相對欠缺的實際情況，為其量身定制了一套工作重點及崗位績效考核計劃，又給他提供了團隊管理和財務(wù)管理實務(wù)操作等外訓(xùn)課程。通過這種“給機會”和“扶上馬，送一程”的設(shè)計和安排，新任財務(wù)經(jīng)理很快就適應(yīng)了新的崗位，不但工作出色，還經(jīng)常與公司其他“新生代”員工分享心得，說服那些想離開的“同齡人”留下來與公司共同成長。 其次，企業(yè)要將清晰、完善的員工職業(yè)發(fā)展通道和能力素質(zhì)進階機制，與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有效對接。企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道旨在為“新生代”員工規(guī)劃在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑：而能力素質(zhì)進階機制是為其個人能力的提升指明“方向”。有了路徑，明確了方向，是否能夠與個人職業(yè)生涯規(guī)劃有效對接，一方面取決于“新生代”員工的興趣愛好，另一方面取決于企業(yè)所提供的機會和適時有效的引導(dǎo)。
再以筆者所在的公司為例，我們的營銷團隊絕大多數(shù)都是“新生代”員工，為了管好、用好并留住他們，人力資源部把公司內(nèi)部按職能分為營銷序列、技術(shù)序列和管理序列等三大職系，職業(yè)發(fā)展通道分橫向發(fā)展（跨部門跨專業(yè)發(fā)展）和縱向發(fā)展（由低階向高階發(fā)展），員工縱向晉級或能力素質(zhì)進階均需要經(jīng)過嚴(yán)格的考核與評估，一旦員工獲得晉級或進階便會得到相應(yīng)的薪酬福利。同時，人力資源部還會定期發(fā)布公司職位空缺信息，針對不同員工利用SWOT分析法，幫助“新生代”員工結(jié)合企業(yè)機會分析其優(yōu)、劣勢并協(xié)助制定對應(yīng)的能力提升計劃和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)計劃且督導(dǎo)實施。
以上三種手段，都是筆者在實踐中的一些心得。此外，管理者寬松的管理方式也會在一定程度上影響“新生代”員工的去留。只要他們的行為不妨礙企業(yè)發(fā)展，企業(yè)還是應(yīng)該盡量為他們提供充分展示個性的舞臺。在一個既能展示自我，又能成就自我的企業(yè)里工作，他們還會輕易說“跳槽”嗎？