發(fā)布時(shí)間：2013-11-22 09:57:30
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實(shí)際管理過程中，很多企業(yè)花費(fèi)了大量精力、物力，力求建立一套完善的績(jī)效考核體系，但是，一旦涉及到職能部門的績(jī)效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個(gè)績(jī)效考核體系也一直不能完善。近年來，“量化指標(biāo)”受到很多管理者的推崇，但是，面對(duì)雜亂無章的事務(wù)性工作，如何設(shè)計(jì)量化指標(biāo)？是不是量化了考核指標(biāo)，就能夠做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指標(biāo)，職能部門的績(jī)效考核難題就能夠化解呢？山東省某煙草專賣局在對(duì)職能部門的績(jī)效考核中，也遇到了這些難題，再加上國有企業(yè)的一些特殊性，該企業(yè)對(duì)職能部門的績(jī)效考核過程中，“大鍋飯”、推諉扯皮的現(xiàn)象也更為嚴(yán)重。面對(duì)該企業(yè)的特殊性及職能部門績(jī)效考核的難題，人力資源專家—華恒智信是如何有效化解的呢？
山東省某煙草專賣局主要負(fù)責(zé)專賣執(zhí)法、卷煙經(jīng)營等工作，公司現(xiàn)有資產(chǎn)總量2.9億元，占地8萬平方米，建筑面積3.6萬平方米，現(xiàn)有職工近2000人。近年來，公司發(fā)展迅速，營業(yè)額逐年上升，逐漸由增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型企業(yè)。企業(yè)的快速發(fā)展給企業(yè)的管理水平帶來了新的要求，而績(jī)效管理作為構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)由增長型向成長型轉(zhuǎn)變的有力管理工具，也得到公司決策層的高度重視。在實(shí)際管理過程中，該公司對(duì)績(jī)效管理體系的搭建進(jìn)行了積極的探索，經(jīng)過數(shù)十年的努力，該公司的績(jī)效管理體系取得了一定的成效，已經(jīng)建立了相對(duì)較為完善的基層業(yè)務(wù)單位績(jī)效管理體系。但是，對(duì)公司下屬十幾個(gè)職能部門（包括辦公室、人事部、綜合計(jì)劃處、信息中心等）的績(jī)效考核仍存在一定問題，各部門的考核成績(jī)基本無差異，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，也有部分員工抱怨考核不公平。
究竟現(xiàn)行的績(jī)效管理體系出了哪些問題，又該如何對(duì)職能部門進(jìn)行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家—華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決績(jī)效管理體系的問題，有效提升企業(yè)組織績(jī)效。
【現(xiàn)狀問題】
公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)績(jī)效管理體系的搭建非常重視，且為了保障績(jī)效考核的公平性，該公司成立了考核小組，考核小組成員主要由各部門員工兼職。該公司現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)體系是由各部門基于自身工作職責(zé)進(jìn)行梳理的，其考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，更多的是定性描述，其中，對(duì)于下屬十幾個(gè)職能部門的績(jī)效考核主要以考核人員打分為主。
近年來，在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，該公司的績(jī)效考核開展的如火如荼，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)雖然十幾個(gè)部門的工作量、工作質(zhì)量有明顯差異，但各部門的績(jī)效考核得分卻一直以來相差無幾。這也難怪，由于是國有企業(yè)，考核者與被考核者常年在一起工作，礙于面子或人際關(guān)系，當(dāng)然不會(huì)輕易給被考核者扣分。面對(duì)每次提交上來的幾乎沒有任何差異的績(jī)效考核成績(jī)單，公司領(lǐng)導(dǎo)大為惱火，于是明確要求嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，各部門的考核成績(jī)必須有所差異，結(jié)果“上有政策，下有對(duì)策”，各職能部門的考核出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象，即考核小組與被考核部門商定每個(gè)考核期內(nèi)各部門考核得分的排名情況，各部門輪流得分最高或最低。幾個(gè)月過去了，各職能部門正暗自得意的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)又發(fā)現(xiàn)了績(jī)效考核得分的“馬腳”。在領(lǐng)導(dǎo)的再次嚴(yán)格要求下，考核小組不得不嚴(yán)格按照績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)各部門進(jìn)行打分，其結(jié)果反而更差強(qiáng)人意，工作任務(wù)繁重、經(jīng)常加班的部門，往往是扣分最多的部門，而工作清閑的部門，反而得分最高，真可謂“洗的碗越多、打的碗越多”，引起員工的強(qiáng)烈不滿。
【分析解讀】
績(jī)效管理幾乎被奉為當(dāng)代企業(yè)管理的“圣杯”，其作用在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高組織績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而，職能部門的績(jī)效考核一直績(jī)效管理體系搭建過程中的難題。由于工作繁瑣、無定形，職能部門績(jī)效考核的形式化往往較為嚴(yán)重。
通過對(duì)各層級(jí)管理者及員工的深入訪談，以及對(duì)該公司管理現(xiàn)狀的仔細(xì)調(diào)研，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)該公司職能部門的績(jī)效考核問題主要集中在以下幾個(gè)方面：
（1）績(jī)效考核指標(biāo)的制定不合理，無法有效體現(xiàn)部門核心工作職責(zé)。該公司現(xiàn)行考核指標(biāo)是由各部門自行制定，再由考核部門審核確認(rèn)的。績(jī)效考核指標(biāo)的制定過程中，雖然一再強(qiáng)調(diào)要根據(jù)工作職責(zé)和流程制定關(guān)鍵指標(biāo)，但是各部門自行制定的考核指標(biāo)大部分仍是“不容易被扣分”的指標(biāo)，嚴(yán)重偏離部門職責(zé)的重點(diǎn)，其選取的考核指標(biāo)無法有效體現(xiàn)該部門的核心工作職責(zé)，更無法促進(jìn)工作績(jī)效的提升。
（2）考核指標(biāo)難以量化，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法給績(jī)效考核提供依據(jù)�？己酥笜�(biāo)量化是保證績(jī)效考核公平、公正的手段之一，但是由于職能部門的工作大多是事務(wù)性工作，工作頻次、工作用時(shí)無法明確，考核指標(biāo)的量化更是無從下手。各部門在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，為了避免被扣分，所指定的考核標(biāo)準(zhǔn)都是“不容易出錯(cuò)”的標(biāo)準(zhǔn)，且多為定性描述，導(dǎo)致績(jī)效考核的執(zhí)行缺乏有力依據(jù)。此外，由于考核小組成員是由各部門員工兼職，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的現(xiàn)象，再加上人情因素，考核中推諉扯皮的現(xiàn)象也較為嚴(yán)重，績(jī)效考核的公平、公正難以得到保障。
（3）考核體系不完善，無法體現(xiàn)各部門之間工作量的差異。由于各部門工作職能的定位有所不同，再加上一些部門工作分工的歷史原因，該公司下屬十幾個(gè)職能部門的工作量存在明顯差異。但是，現(xiàn)行績(jī)效考核采取扣分制，即達(dá)不到工作要求或是工作中出現(xiàn)差錯(cuò)就扣除相應(yīng)的分值，這就造成工作越繁重的部門工作失誤越多，扣的分值也越多，而工作清閑的部門，則輕輕松松拿高分。
（4）績(jī)效考核數(shù)據(jù)難以記錄和稽查，無法有力支撐績(jī)效考核的公平、公正。實(shí)際考核過程中，考核人員需根據(jù)績(jī)效數(shù)據(jù)對(duì)各部門進(jìn)行考核，但是由于職能部門的工作往往未以數(shù)據(jù)形式進(jìn)行記錄、確認(rèn)，導(dǎo)致考核實(shí)施過程中缺乏依據(jù)，只能依靠各部門自行提供的數(shù)據(jù)為主，難以避免數(shù)據(jù)造假、作弊的問題。另一方面，也給績(jī)效考核的實(shí)施提供了講人情、推諉扯皮的契機(jī)。
【解決方案】
結(jié)合國有企業(yè)性質(zhì)和職能部門的工作特點(diǎn)，針對(duì)該公司職能部門的考核難題，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出以下解決方案：
1、從工作職責(zé)出發(fā)，設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)。首先根據(jù)實(shí)際情況確定各職能部門的核心工作職責(zé)，進(jìn)而基于各部門的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個(gè)維度設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化。
（1）工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進(jìn)行量化的，例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數(shù)量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個(gè)步驟就可以完成，則進(jìn)行流程化分析，從每個(gè)流程步驟對(duì)整個(gè)工作進(jìn)行考核。例如組織培訓(xùn)，可用組織培訓(xùn)的次數(shù)、組織參加培訓(xùn)的人次、培訓(xùn)中發(fā)放材料的數(shù)量等量化指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行衡量。
（2）工作質(zhì)量維度。工作質(zhì)量維度的指標(biāo)設(shè)計(jì)可以分為兩大類：一是考慮該項(xiàng)工作質(zhì)量不合格的話會(huì)繼續(xù)進(jìn)行什么工作，例如撰寫文稿，質(zhì)量不過關(guān)就需要修改或者重寫，可以用重復(fù)撰寫文稿的次數(shù)來衡量工作質(zhì)量。二是直接考慮工作結(jié)果的質(zhì)量來衡量該項(xiàng)工作的完成質(zhì)量。有的工作注重的信息準(zhǔn)確無誤，例如財(cái)務(wù)處的現(xiàn)金結(jié)算，可以用出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算中或者結(jié)算記錄中出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)來衡量。
（3）工作效率維度。將考核中常用的“及時(shí)性”這一空泛的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為延遲次數(shù)。對(duì)某項(xiàng)工作約定一個(gè)合理的期限，在該期限內(nèi)未完成，即認(rèn)為工作效率不達(dá)標(biāo)。
需要說明的是，大部分工作項(xiàng)均能夠從這三個(gè)維度進(jìn)行考核，但是對(duì)某一項(xiàng)具體的工作職責(zé)，可能會(huì)有一個(gè)或兩個(gè)需要重點(diǎn)考核的維度。針對(duì)某一具體工作項(xiàng)設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，需根據(jù)實(shí)際情況選擇最有考核價(jià)值的考核維度，避免發(fā)生考核重點(diǎn)偏移的現(xiàn)象。
2、明確考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)所確定的各項(xiàng)考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時(shí)間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn)，給績(jī)效考核提供依據(jù)。例如，對(duì)“組織安排培訓(xùn)”這個(gè)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，明確要求相關(guān)負(fù)責(zé)部門每月25號(hào)前組織一次安全培訓(xùn)，而不是以往的“按時(shí)組織培訓(xùn)”。設(shè)定可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現(xiàn)象。
3、建立量化記錄體系。真實(shí)的績(jī)效數(shù)據(jù)是績(jī)效考核有效實(shí)施的前提保障。設(shè)計(jì)工作日志和部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)表格，以實(shí)現(xiàn)對(duì)每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡化管理，為績(jī)效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對(duì)考核實(shí)施的影響。工作日志中詳細(xì)記錄員工每日的工作任務(wù)、工作成果、實(shí)際花費(fèi)時(shí)間、跨部門等待時(shí)間、對(duì)工作提出的改進(jìn)建議等內(nèi)容。同時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門員工的日常工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)該日總體工作提出表揚(yáng)或?qū)Υ嬖诘膯栴}給予改進(jìn)意見，完成部門領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)表格。
為削弱部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工打分存在的主觀因素影響，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)建議增加部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工打分的頻次，并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)打分進(jìn)行考核。此外，為便于后期的考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)、分析，建議采用信息化的方式，并提供了相關(guān)實(shí)施意見。
【總結(jié)】
績(jī)效考核作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作起著檢查和控制的作用，而且對(duì)員工起著揭示當(dāng)前工作狀態(tài)和挖掘未來工作潛能的作用。通過對(duì)各具體工作項(xiàng)的完成質(zhì)量進(jìn)行合理評(píng)估，并將績(jī)效考核結(jié)果對(duì)接到加薪、升遷、培訓(xùn)等工作的開展，可有效引導(dǎo)員工工作行為，促使員工發(fā)揮主動(dòng)能動(dòng)性，積極推進(jìn)工作，進(jìn)而不斷提升組織績(jī)效。
職能部門的績(jī)效考核是人力資源管理的一大難題，在該案例中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出“量化考核指標(biāo)”的解決思路，從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個(gè)維度對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行量化，并確定明確、可依據(jù)、可操作的考核標(biāo)準(zhǔn)，有效化解了職能部門績(jī)效考核的難題。同時(shí)，針對(duì)職能部門工作繁雜、無序的特點(diǎn)，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出建立工作量化記錄系統(tǒng)，以有效保證績(jī)效考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性，確保職能部門績(jī)效考核公平、公正地落地實(shí)施。