績效管理三段位操作法
發(fā)布時間：2013-11-04 11:08:10
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企業(yè)在績效管理方面的問題可以概括為五個方面：
1.實施效果不明顯：績效管理項目實施目標往往定得很大很空，未能理解績效管理近期與遠期目標的差異和實現(xiàn)路徑，出現(xiàn)了“經(jīng)營與績效管理兩張皮”、“績效管理無用論”等情況。
2.難以實現(xiàn)準確評價：首先績效目標設(shè)定難，接著是數(shù)據(jù)收集難，再是考核結(jié)果“不靠譜”，結(jié)果無法應(yīng)用。
3.苛求完美而難以操作：過于追求考核指標的全面，考核流程的完美，過于求全求美。部門負責人有附加局部性指標到其他部門以保障實現(xiàn)本部門績效目標的傾向，績效溝通很難落到實處。
4.績效文化難以被認同。中國傳統(tǒng)的和諧以及為下屬爭取利益的觀念根深蒂固，大多數(shù)管理者不愿意評價下屬，強制性分布與平衡成為管理者最頭疼的問題。
5.常規(guī)而激勵性不足：一方面，績效獎金在工資中占比較小，考核系數(shù)對績效獎金的影響有限，實際上績效考核對員工收入影響相當有限;另一方面，考核較常規(guī)，沒有能夠找到公司的激勵點，在這些激勵點上給予重點獎勵。
從實施效果、評價準確性、系統(tǒng)完整性、員工認同度、有效激勵性五個方面對國內(nèi)企業(yè)的績效管理系統(tǒng)進行的評價，大致可以將其分為三個段位：
低段位水平：處于該段位的企業(yè)建立了績效體系，傳播績效管理理念，開始進行指標數(shù)據(jù)的收集與評價，但評價并不準確，指標的邏輯聯(lián)系還不夠清晰，經(jīng)營與績效管理未能有機結(jié)合，實施目標低于最初預(yù)期，效果不明顯。這類企業(yè)的績效管理處于較低的水平，加上未建立績效管理體系的企業(yè)，比例大概占到50%以上。
中段位水平：績效體系已經(jīng)能夠正常運行，指標體系健全，數(shù)據(jù)收集有一定的基礎(chǔ)，建立了績效監(jiān)控與分析體系，基本實現(xiàn)對績效的準確評估，但績效改進只存在于局部領(lǐng)域或效果并不明顯。這類企業(yè)大概占到30%左右。
高段位水平：完成績效體系的多次整體優(yōu)化，形成持續(xù)優(yōu)化機制開始出現(xiàn)全方位的績效改進，看到直接的績效提升效果，并與激勵制度對接，績效管理已經(jīng)完美地融入到整個管理體系當中，成為提升企業(yè)業(yè)績的有力工具。這類企業(yè)的績效管理水平較高，不會超過20%。
實際上我們發(fā)現(xiàn)有些運作了十幾年的企業(yè)的績效管理水平還處于低段位的階段，這類企業(yè)績效數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較好，但未與經(jīng)營管理體系形成一個有機的整體，以至于未能很好地發(fā)揮績效管理體系的作用。
人本管理、問題管理和目標管理對于績效體系實施有五個要點：
第一，注重實效，明確項目實施目的
我們往往把建立績效體系作為績效項目的目標，其實遠遠不是。導(dǎo)入績效體系只是階段性目標，通過績效體系實現(xiàn)績效改進才是最終的目標�？冃w系要做出效果關(guān)鍵是要解決績效改進的問題，要通過全面的管理梳理找到公司的績效關(guān)鍵改進點，集中人力進行提升。針對改進點，需要出臺具體的配套措施，包括行動方案、人員安排、費用投入和制度建立。舉個例子，一家建筑涂料企業(yè)，打樣成了他的瓶頸，那么就應(yīng)該針對這個短板進行專門的分析與改進，明確現(xiàn)狀與目標，并舉出詳細的行動方案和資源配置。這樣做績效就是績效改進的思路，切不可為建體系而建體系。
第二，循序漸進，實現(xiàn)評估準確性
我們將績效分為組織績效和員工績效兩個層面。通常來講，企業(yè)應(yīng)先實施組織績效，在能準確評估組織績效，做出成效后，再實施員工績效。組織績效未有成效，員工績效做得再好也是徒勞，這也是有的公司員工績效結(jié)果很好，公司績效不佳的原因。另外，一定要靜下心來做試運行，不可操之過急，在數(shù)據(jù)與評估結(jié)果不準確時不能使用。通過試運行發(fā)現(xiàn)問題，進行調(diào)整。用試運行的數(shù)據(jù)對績效獎金分配方案進行測算，也可以對獎金方案的合理性做出檢驗。煙臺荏原空調(diào)在操作BSC時就試運行了一年的時間，并在此期間持續(xù)優(yōu)化，這也是對員工負責任的一種安排。
第三，整體規(guī)劃，簡約設(shè)計
整體規(guī)劃是指了解學(xué)習成熟的績效體系運作經(jīng)驗，分析目前企業(yè)的績效現(xiàn)狀，找到差距，分步規(guī)劃實施。在績效體系設(shè)計過程當中要充分考慮到當前的實施條件，盡可能創(chuàng)造條件去實現(xiàn)。如在設(shè)計時，可以先設(shè)計組織績效，后員工績效;先設(shè)計長周期的考核，后調(diào)整為短周期考核;先盡可能少設(shè)計一些指標，后逐步增加指標;先做業(yè)績考核，后做能力素質(zhì)考核;先設(shè)計常規(guī)考核，后設(shè)計特別激勵制度等。做一塊成熟一塊，逐步將其他內(nèi)容充實進去。簡約設(shè)計會大大降低實施的成本。
第四，加強宣導(dǎo)，多給員工實惠
績效文化的認同取決于兩個方面：一方面是培訓(xùn)與宣導(dǎo)的力度，另一方面是績效管理要真正意義上為管理人員帶來方便，為員工帶來好處。真正的管理者是敢于評價與批評下屬的，當管理者發(fā)現(xiàn)客觀的評價下屬時能夠給工作帶來好處同時也能為員工帶來收益和成長時，他就會有積極性去做。
第五，設(shè)計激勵體系
傳統(tǒng)績效管理咨詢比較常規(guī)，我們需要將這個體系與激勵體系對接，而不僅僅是績效結(jié)果的應(yīng)用。舉個例子，某部門給公司節(jié)約了成本1000萬元，但目標值是100萬元，那么多的900萬元就是不常規(guī)績效體系所能解決的問題。中國不少企業(yè)的管理成熟度較低，有巨大的績效改進空間，如果用一把刻度不夠大的尺子，其實難以衡量。如果能將常規(guī)考核與超常激勵結(jié)合起來做，效果將更好。