發(fā)布時(shí)間：2013-10-09 18:27:23
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老板親自掛帥，以身作則2011年，筆者曾作為一家農(nóng)藥企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，幫助這家企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略績效管理體系。通過運(yùn)作這個(gè)項(xiàng)目，筆者最深的感觸就是營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化是企業(yè)老板的一把手工程：老板關(guān)注績效導(dǎo)向，高管就會(huì)關(guān)注，進(jìn)而中層干部和基層員工也會(huì)關(guān)注，這是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化、推動(dòng)績效管理落地的最原始的動(dòng)力。
當(dāng)初實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這家企業(yè)的老板正在中歐商學(xué)院讀MBA，他接觸了很多管理的前沿理念，而且他非常謙虛好學(xué)，喜歡和同學(xué)們探討行業(yè)前景和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，老板每次回到公司的時(shí)候，經(jīng)常要開兩個(gè)重要的會(huì)議：一個(gè)是戰(zhàn)略計(jì)劃會(huì)，主要在高層之間探討公司的戰(zhàn)略發(fā)展問題；一個(gè)是組織能力建設(shè)會(huì)，這是全體員工大會(huì)，在會(huì)上，老板滔滔不絕地把自己的戰(zhàn)略思考灌輸給員工，以鼓舞性的語言進(jìn)行發(fā)動(dòng)。
項(xiàng)目中有一部分內(nèi)容是戰(zhàn)略地圖，熟悉平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的人都知道這是能很好地幫助企業(yè)梳理戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，項(xiàng)目組就是用這個(gè)工具，配套宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)分析、內(nèi)部能力分析，為企業(yè)描述出了未來3年的戰(zhàn)略地圖。
在戰(zhàn)略梳理的過程中，老板以各種方式和語言描繪自己的戰(zhàn)略構(gòu)想，項(xiàng)目組也采用教練式咨詢的方式進(jìn)一步啟發(fā)了高管的思路，使高管和老板的戰(zhàn)略思想有了很好的對(duì)接。
當(dāng)戰(zhàn)略地圖明晰之后，老板很熱衷對(duì)其宣揚(yáng)，連出差都隨身而帶，在各種場合倡導(dǎo)他的“打造高效運(yùn)營平臺(tái)”、“快速反應(yīng)，24小時(shí)交貨”以及“拓寬渠道，打造大客戶體系和直營體系”等戰(zhàn)略思想。
從戰(zhàn)略源頭抓起，抓住老板和高管的關(guān)注點(diǎn)在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組采用戰(zhàn)略舉措分解工具和關(guān)鍵績效指標(biāo)分解工具，把比較抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、數(shù)字化，最后落實(shí)為每個(gè)高管的考核指標(biāo)。
針對(duì)考核指標(biāo)整整討論了三天，期間老板一直保持著高度的熱情，一方面闡釋自己對(duì)目標(biāo)的要求，一方面幫助各位高管理解考核指標(biāo)，以及具體的策略思路和計(jì)劃。
一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象是，考核指標(biāo)定完了，高管們的臉色都變得暗淡了，為什么？顯然他們是感受到了壓力。老板和高管關(guān)注的角度是存在很大差異的，在老板的頭腦中，他看到的是未來，想到的是好的趨勢(shì)和誘人的愿景；而高管更多看到的是現(xiàn)實(shí)，是基礎(chǔ)管理的不完善，是財(cái)務(wù)資源的不足，是人員數(shù)量與素質(zhì)的差距，是工具方法的缺失，等等。
當(dāng)主管生產(chǎn)的李副總經(jīng)理的考核指標(biāo)定完之后，李總的臉上愁云密布，老板笑著說：“呵呵，李總的臉色不大好啊，是不是有什么壓力？”李總是和老板一起打拼、從基層做起的，做到現(xiàn)在的職位，實(shí)在不易。當(dāng)然，他內(nèi)心更多是對(duì)老板的認(rèn)同和追隨，盡管自己對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)有很多不理解的地方，但他并不認(rèn)為這就是公開反對(duì)老板的理由。所以，李總囁嚅了一下說，“沒事，堅(jiān)決支持公司的決定，公司指到哪兒，我們就打到哪兒�！�
第二天項(xiàng)目組專門和李總做了交流，了解到李總感到壓力大的原因有很多，主要有三：一是公司的戰(zhàn)略方向?qū)镜默F(xiàn)狀提出了很大的挑戰(zhàn)；二是績效考核指標(biāo)和未來的個(gè)人收益密切關(guān)聯(lián)；三是如何正確理解和領(lǐng)悟這些指標(biāo)的精神，需要時(shí)間來消化。
推行績效考核需要快速的行動(dòng)和調(diào)整接下來項(xiàng)目組用了近三個(gè)月的時(shí)間分解高管的考核指標(biāo)，包括中層干部和員工在內(nèi)，進(jìn)行了至少三輪討論。那段日子，整個(gè)公司都彌漫了“績效考核的味道”，討論一輪，和老板匯報(bào)，老板提出沒有達(dá)到他理想的地方，再討論，再匯報(bào)，再討論，最后終于定下來次月執(zhí)行。
記得第一次開全公司績效考核大會(huì)的時(shí)候，一個(gè)高管發(fā)言說“最近光研究考核工作了，夜里做夢(mèng)、說夢(mèng)話都是考核表和指標(biāo)�！�
很多企業(yè)在推績效考核時(shí)，一般都會(huì)設(shè)置一個(gè)試行期，比如三個(gè)月，試行期的考核只做參考，通過試行對(duì)考核指標(biāo)和考核程序再做修正，通過磨合后才可以進(jìn)入正式的考核期。
而這家企業(yè)老板的態(tài)度很明確，沒有考核試行期，考核指標(biāo)確定后，就進(jìn)入正式的考核，而且考核結(jié)果馬上兌現(xiàn)，考核成績差的人，績效工資將隨之減少，應(yīng)該說，一個(gè)有效的考核，需要相關(guān)配套支撐：首先是針對(duì)考核指標(biāo)的充分討論；其次是對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行考核技能培訓(xùn)；再次是完善的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)。這三者缺一不可，否則考核很容易流于形式。
作為咨詢顧問，筆者也認(rèn)為設(shè)置一個(gè)過渡期，讓大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后續(xù)有效推行。無奈，老板決心已定，堅(jiān)決要求馬上實(shí)施，項(xiàng)目組也只好按照老板的要求，強(qiáng)力推進(jìn)考核數(shù)據(jù)的收集工作，從考核指標(biāo)確定到考核打分其實(shí)沒有幾天時(shí)間。
在老板規(guī)定的考核時(shí)間里，有兩個(gè)環(huán)節(jié)非常值得一提：一個(gè)是考核面談，由老板主導(dǎo)按計(jì)劃進(jìn)行考核面談。他知道考核要想取得效果，最好采用面談的形式，因此要求咨詢顧問、負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)收集的信息總監(jiān)、人力資源總監(jiān)參與他和高管的面談。另一個(gè)是考核數(shù)據(jù)收集整理，這項(xiàng)工作由咨詢顧問、信息部門、人力資源部門組成，緊張地進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和歸類，搞得辦公室里都是考核表和數(shù)據(jù)收集表。
第一個(gè)考核面談的對(duì)象就是李總，他顯得比較緊張，坐在老板對(duì)面，周邊做了幾位觀察者。老板說，“李總，按照計(jì)劃我們今天開始面談，你先整體說一下上個(gè)月考核指標(biāo)的完成情況，然后，重點(diǎn)說一下做的好的方面和存在的問題，最后我們一起來制定一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃。”
于是，李總開始對(duì)考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行闡述，老板在過程中不斷插話，對(duì)自己關(guān)心的問題不斷質(zhì)詢，還好，這個(gè)月生產(chǎn)部的工作完成得不錯(cuò)，基本上是按照老板的“打造高效運(yùn)營平臺(tái)”的戰(zhàn)略思路展開的。盡管李總最后只得了70多分，但是他的態(tài)度和戰(zhàn)略導(dǎo)向思維的轉(zhuǎn)變還是得到了老板的認(rèn)可。
之后，項(xiàng)目組多次參與老板和高管的面談，每次接受面談的高管都受到了老板戰(zhàn)略思想和績效導(dǎo)向的洗禮。通過每個(gè)月的面談，高管和老板之間對(duì)戰(zhàn)略和績效的認(rèn)識(shí)越來越一致，高管的思維也逐漸轉(zhuǎn)向老板希望的方向。
績效面談幫助高管轉(zhuǎn)變，推動(dòng)績效落地在績效考核工作推行幾個(gè)月之后，很多管理者和員工都發(fā)生了一些轉(zhuǎn)變，這里面特別值得一提的是兩位副總。
前面提到，當(dāng)考核指標(biāo)確定之后，李總很苦惱，很擔(dān)心，沒有思路，但這只是開始的時(shí)候，后來，他找到了方法。這個(gè)方法很簡單，他把老板和高管討論指標(biāo)的方式用到了自己和部門負(fù)責(zé)人的身上，通過指標(biāo)分解把壓力分解給部門負(fù)責(zé)人，經(jīng)常在下班之后討論指標(biāo)，討論完成指標(biāo)的工作計(jì)劃，甚至還專門對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行知識(shí)和技能的培訓(xùn)。
通過這些手段，李總的心情一天比一天好，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，他所擔(dān)心的問題，現(xiàn)在有人幫他關(guān)注，他和下屬聊天的時(shí)候，下屬的思維在轉(zhuǎn)變。所以，他的擔(dān)心逐漸變成了動(dòng)力；把自己從老板那里學(xué)來的面談方法用在了下屬身上，幫助下屬轉(zhuǎn)變。他開始逐漸享受這個(gè)過程。
后來，在項(xiàng)目組和他交流的過程中，他會(huì)自豪地說，“不是吹牛，現(xiàn)在我看崗位說明書，能一眼發(fā)現(xiàn)問題在哪里，項(xiàng)目剛開始的時(shí)候可不行，經(jīng)過這個(gè)過程，我覺得我看問題的角度不一樣了，對(duì)崗位的要求也就發(fā)生了很大的變化。我覺得績效考核是個(gè)很好的工具�！�
又如主管營銷的劉副總經(jīng)理。他開始對(duì)項(xiàng)目工作根本不關(guān)心，項(xiàng)目組需要找他討論的時(shí)候都是追著跑，很長一段時(shí)間，他都沒能投入進(jìn)來，這也許和營銷工作的特點(diǎn)有關(guān)，他更關(guān)注業(yè)績指標(biāo)的完成，對(duì)于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和績效考核則不甚關(guān)心。但是在老板的強(qiáng)壓下，他開始慢慢轉(zhuǎn)變，從最初的不管不問，到后來的被動(dòng)配合項(xiàng)目組工作，再到后來主動(dòng)和銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員一起探討戰(zhàn)略導(dǎo)向、探討考核指標(biāo)。
其實(shí)，老板特別關(guān)注營銷系統(tǒng)的績效考核，希望通過績效考核把他對(duì)重點(diǎn)盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品推廣的思路貫穿下去。為此，老板對(duì)這兩種產(chǎn)品給予高比例提成，特別新產(chǎn)品的提成比例比老產(chǎn)品翻了一番，為的就是激發(fā)營銷團(tuán)隊(duì)的工作熱情，按照公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向做事情。
實(shí)際上，老板的這種戰(zhàn)略思想也得到了落實(shí)，通過強(qiáng)化對(duì)銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的考核，重點(diǎn)盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品的銷售業(yè)績實(shí)現(xiàn)了快速增長。
而且，劉總也開始從關(guān)注具體的業(yè)績指標(biāo)轉(zhuǎn)向了關(guān)注戰(zhàn)略和績效考核，經(jīng)常和下面的經(jīng)理們開會(huì)，探討營銷策略和渠道布點(diǎn)。
在后續(xù)的績效考核面談中，他也開始注意向銷售經(jīng)理灌輸公司的戰(zhàn)略思維，比如“不要一直抱怨，要結(jié)合公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向做計(jì)劃，只有結(jié)合了公司的戰(zhàn)略，你才能和公司要到資源，才能實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。所以，要把計(jì)劃的準(zhǔn)確性、預(yù)算和業(yè)績聯(lián)系起來，考核銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率其實(shí)是在幫助你提升銷售業(yè)績�！�
筆者在實(shí)踐中深刻地感受到，只有當(dāng)老板全身心地投入到績效管理項(xiàng)目中來，首先解決高管們的思想轉(zhuǎn)變和認(rèn)識(shí)提高，進(jìn)而通過高管把績效考核思路傳遞、推展下去，才能將績效考核實(shí)實(shí)在在落地，才能逐步建立起整個(gè)公司的績效導(dǎo)向文化。