發(fā)布時(shí)間：2013-09-24 09:10:37
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打造企業(yè)的組織能力，從系統(tǒng)思考的角度來看，可以從方向、能力和意愿三個(gè)維度進(jìn)行分析和實(shí)踐。方向決定往哪里去，能力決定有沒有可能性，意愿決定了有多大的能量去實(shí)踐。很多企業(yè)都認(rèn)為員工的意愿是首要解決的問題，如果員工沒有動(dòng)力，其他的問題都難以解決。因此，激勵(lì)就顯得尤為重要，但很多企業(yè)的激勵(lì)體系是基于個(gè)體利益而構(gòu)建起來的。本文試圖從另一視角構(gòu)建一套激勵(lì)制度，補(bǔ)充正式的薪酬體系，將中國(guó)的“家本位”文化和個(gè)人“爬梯子”的成長(zhǎng)路徑結(jié)合起來，挖掘員工更大的動(dòng)力源。
一、 以家庭為中心的行為模式
如何培養(yǎng)員工的意愿，成為管理學(xué)研究和企業(yè)實(shí)踐一直以來關(guān)注的重要話題。馬斯洛的需求層次論，讓管理實(shí)踐找到了激勵(lì)員工重要的理論來源。馬斯洛提出員工的需求分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列，個(gè)體低層次需求滿足后，才轉(zhuǎn)向高層次的需求。由此，企業(yè)的激勵(lì)體系圍繞這五個(gè)層面不斷展開構(gòu)建。馬斯洛的需求層次理論基于個(gè)體利益訴求構(gòu)建整個(gè)體系，這樣的一套體系深深植根于西方以個(gè)體為中心的文化中。這套理論被引入中國(guó)后，指導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐，發(fā)揮了重要的作用。
在中國(guó)人的行動(dòng)邏輯中，家庭對(duì)于個(gè)人的意義是很難用其他東西替代的。在很大程度上，家庭是個(gè)人行動(dòng)的中心，對(duì)個(gè)體的行為和決策產(chǎn)生極其深遠(yuǎn)的影響。中國(guó)人的“家本位”就是把家做為萬事萬物的參照點(diǎn)，把一切的事同“家”聯(lián)系起來，把“家”做為衡量一切事物的尺碼和標(biāo)準(zhǔn)，一切活動(dòng)圍繞著“家”展開，以家庭為圓心，向外擴(kuò)散。在我們的語言系統(tǒng)中，深刻地反映了這個(gè)思想，比如說：金窩銀窩，不如自家草窩；光宗耀祖、光耀門楣等，這些成語反應(yīng)了個(gè)體奮斗的動(dòng)力來源于對(duì)家庭的回報(bào)和責(zé)任。
“家本位”的思想來源于農(nóng)業(yè)文明下的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，雖然歷史久遠(yuǎn)，但影響力和持久力并沒有隨著工業(yè)社會(huì)和信息社會(huì)的浪潮以及西方文化的沖擊而消減太多。從生活中的幾件事情就可以印證這一點(diǎn)，第一件大事就是春運(yùn)，不管天氣如何，不管路途多遙遠(yuǎn)，春節(jié)回家成為每個(gè)人心中的夢(mèng)想，春運(yùn)成為全球最大的一次遷徙浪潮。第二件小事就是請(qǐng)假的理由。當(dāng)員工想請(qǐng)假的時(shí)候，理由最多的就是家里有事。一般來說，用這個(gè)理由總是屢試不爽。第三件小事就是很多培訓(xùn)公司做感恩文化。想讓員工流淚，通常會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)環(huán)節(jié)，就是讓員工閉上眼睛遙想遠(yuǎn)方的家人，效果不是一般得好。本文不想在學(xué)理上去做論證，生活的故事就可以告訴我們這個(gè)樸素的道理。因此，當(dāng)我們做管理的時(shí)候，我們可以嫁接這套行為邏輯，從而更好地激發(fā)員工的動(dòng)力。
二、爬梯子：個(gè)人成長(zhǎng)的樂趣
尼采說：人的一生都在追求一種感覺，我很重要。每個(gè)人都在追求一種成就感，這種成就感支撐個(gè)人不斷前進(jìn)。因此，組織需要設(shè)計(jì)一個(gè)讓員工獲得自我確認(rèn)和成就感得到呈現(xiàn)的方式和平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)需要具備幾個(gè)特征：1、公開、公正。公開的意思是說員工取得成績(jī)后需要廣泛告知，需要多渠道方式進(jìn)行傳播；公正的意思包括兩個(gè)方面：標(biāo)準(zhǔn)公正和評(píng)估公正。2、及時(shí)性。員工取得成績(jī)后要及時(shí)進(jìn)行確認(rèn)和傳播，激勵(lì)的效果與時(shí)間成正比。試想一下，當(dāng)你取得成績(jī)后，領(lǐng)導(dǎo)立即給予表揚(yáng)的效果好還是過了一個(gè)月進(jìn)行表揚(yáng)的效果好？顯然是前者。3、快樂性。這個(gè)平臺(tái)要激發(fā)大家參與的快感，通過融入這個(gè)平臺(tái)，大家可以獲得快樂，能夠進(jìn)行互動(dòng)。
當(dāng)我們?nèi)ビ^察玩游戲的人，發(fā)現(xiàn)他們是如此的癡迷，如此的忘我。大家就在想，如果公司的員工也能夠如此這般勤奮，那是多么美妙的一件事。于是，很多學(xué)者就開始提出一個(gè)新的管理名詞：游戲化管理。游戲設(shè)計(jì)師麥格尼格爾認(rèn)為所有的游戲都有四個(gè)決定性特征：目標(biāo)設(shè)定、規(guī)則設(shè)定、反饋系統(tǒng)和資源參與。這種管理還有一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)就是“升級(jí)”，設(shè)計(jì)升級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，升級(jí)的渠道，升級(jí)后的利益。通過升級(jí)體系，可以讓參與的人獲得強(qiáng)烈的成就感。有部影片《在云端》，喬治·克魯尼飾演的是一名叫瑞恩。賓厄姆的公司裁員專家，他的工作是飛來飛去為各地公司解決麻煩，他人生的目標(biāo)則是乘坐飛機(jī)積攢的英里數(shù)達(dá)到1000萬，從而晉升為白金會(huì)員。這就是航空公司設(shè)計(jì)的升級(jí)體系，引導(dǎo)乘客選擇乘坐本公司的航班。因此，公司可以設(shè)計(jì)這樣一套管理體系，激發(fā)員工爬梯子，從中獲得成就感和快樂，創(chuàng)造高績(jī)效。
三、 “家庭夢(mèng)想”激勵(lì)體系
“家庭夢(mèng)想”激勵(lì)體系是將對(duì)員工的激勵(lì)與中國(guó)“家本位”為中心的文化和生活中常見的積分升級(jí)體系相結(jié)合的一套系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不是修正傳統(tǒng)的薪酬制度，而是對(duì)薪酬制度的一種補(bǔ)充。整個(gè)體系分為三大部分：標(biāo)準(zhǔn)制定，積分兌換和福利發(fā)放，并相對(duì)應(yīng)取了三個(gè)名字：夢(mèng)想啟動(dòng)、夢(mèng)想達(dá)成和夢(mèng)想傳遞。整個(gè)體系的設(shè)計(jì)思路是讓員工通過自己的努力拼搏，創(chuàng)造業(yè)績(jī)，將業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換成積分，最終用積分兌換福利禮品贈(zèng)送給家人。
1、夢(mèng)想啟動(dòng)：設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
設(shè)計(jì)合適的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是整個(gè)激勵(lì)體系的關(guān)鍵，需要考慮全面，對(duì)各影響因素進(jìn)行綜合分析。否則，設(shè)計(jì)出來的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響到大家的參與度，甚至?xí)T發(fā)抵抗行為。標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)有幾種不同的方法：全員直接排名法和個(gè)人分值法。個(gè)人分值法可分為兩種類型：基礎(chǔ)業(yè)績(jī)分值法和客戶（區(qū)域）系數(shù)排名法。
全員直接排名法：就是將團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所有人員放在一起進(jìn)行比較，根據(jù)業(yè)績(jī)從高到低進(jìn)行排名，按照事先設(shè)計(jì)好的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)應(yīng)的分值，將所有人員一一放入，從而讓每個(gè)人都獲得家庭積分。比如：?jiǎn)T工甲總業(yè)績(jī)排名第五名，根據(jù)規(guī)則，劃入A檔，對(duì)應(yīng)的分值為50個(gè)家庭積分。員工乙總業(yè)績(jī)排名第十一名，根據(jù)規(guī)則，劃入B檔，對(duì)應(yīng)的分值為40個(gè)家庭積分。直接排名法操作簡(jiǎn)單，但公平性不足。這個(gè)方法適合團(tuán)隊(duì)規(guī)模較大，業(yè)績(jī)來源于同一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)里面的新客戶。同樣的池子，能否抓到魚就全憑個(gè)人的能力和運(yùn)氣了。
基礎(chǔ)業(yè)績(jī)分值法：根據(jù)不同的區(qū)域或客戶的挑戰(zhàn)程度，每個(gè)人分配的業(yè)績(jī)就會(huì)有所差異。因此，為了讓大家公平的參與競(jìng)爭(zhēng)，需要對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，從而讓大家處于同一起跑線。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分為兩個(gè)層面：一個(gè)是基礎(chǔ)業(yè)績(jī)，一個(gè)是超額業(yè)績(jī)。根據(jù)區(qū)域和客戶的不同，基礎(chǔ)業(yè)績(jī)會(huì)有所不同，基礎(chǔ)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)后可以獲得對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)家庭積分；超額業(yè)績(jī)的部分采用統(tǒng)一的換算標(biāo)準(zhǔn)，獲得額外的家庭積分，所以，個(gè)人獲得家庭積分來源于基礎(chǔ)家庭積分和額外的家庭積分。比如：公司規(guī)定基礎(chǔ)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)可獲得50個(gè)家庭積分，超額部分100萬獲得1個(gè)積分。員工甲的基礎(chǔ)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為3000萬，最終員工甲的業(yè)績(jī)?yōu)?000萬，則超額業(yè)績(jī)?yōu)?000萬，員工甲的家庭總積分為60個(gè)家庭積分；員工乙的基礎(chǔ)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為2000萬，最終員工乙的業(yè)績(jī)?yōu)?000萬，同樣超額業(yè)績(jī)?yōu)?000萬，則員工乙的家庭總積分也為60個(gè)家庭積分。
客戶（區(qū)域）系數(shù)排名法：根據(jù)不同的區(qū)域或客戶的挑戰(zhàn)程度，對(duì)各個(gè)區(qū)域或客戶設(shè)定不同的系數(shù)，這種方法類似跳水比賽的評(píng)分方法，最終業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換成家庭積分的標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的。比如說：?jiǎn)T工甲所在的區(qū)域A被評(píng)估后，難度系數(shù)為0.6，員工甲取得的業(yè)績(jī)?yōu)?000萬；員工乙所在的區(qū)域被評(píng)估后，難度系數(shù)為0.8，員工乙取得的業(yè)績(jī)也為5000萬。如果公司規(guī)定100萬業(yè)績(jī)可換成1個(gè)積分，則員工甲獲得30個(gè)家庭積分（5000*0.6/100），員工乙獲得40個(gè)家庭積分（5000*0.8/100）。
2、夢(mèng)想達(dá)成：積分兌換
為了讓員工的家庭積分與實(shí)物回報(bào)掛鉤，同時(shí)發(fā)揮對(duì)現(xiàn)有薪酬制度的補(bǔ)充作用，家庭積分兌換限定在福利模塊。因此，需要設(shè)計(jì)一個(gè)禮品兌換池。從有效產(chǎn)出的角度進(jìn)行考慮的話，禮品兌換池最好是一個(gè)靈活的池子，讓人力資源部門提出一個(gè)大的指導(dǎo)方向，具體的禮品可以由員工自己進(jìn)行選擇，如價(jià)格超出積分對(duì)應(yīng)的金額，員工需要自付。家庭積分的兌換可以半年進(jìn)行一次，也可以一年進(jìn)行一次，積分換算結(jié)束后一律清零。積分對(duì)應(yīng)的金額不允許取現(xiàn)，必須兌換物品，由人力資源部統(tǒng)一購買。
為增強(qiáng)這套系統(tǒng)對(duì)員工的吸引力，積分就必須要具備較強(qiáng)的兌換能力。如果積分的兌換能力較弱，這套系統(tǒng)發(fā)揮的價(jià)值就不足夠。比如，兌換的禮品是“家人XX三日游”或“情侶浪漫套餐”等，這樣才足以激發(fā)員工的動(dòng)力。
3、夢(mèng)想傳遞：福利發(fā)放
這套系統(tǒng)不僅僅是額外給員工的一筆金錢，更重要的是一套文化系統(tǒng)，可以增強(qiáng)員工在家人心目中的成就感，增加家庭的幸福感。傳統(tǒng)意義上，福利是一種普惠制的給予，人人有份，所以，發(fā)揮的激勵(lì)作用就很有限。而家庭夢(mèng)想積分這套福利制度結(jié)合“家本位”為中心的文化，員工通過自身的努力，為家人贏得禮品。在組織內(nèi)獲得認(rèn)可贏得禮品與自己掏錢購買禮品送給家人的意義完全不一樣。
在推動(dòng)文化形成的時(shí)候，形式大于內(nèi)容，這一點(diǎn)非常重要。因此，福利的發(fā)放形式就需要慎重考慮，以往很多企業(yè)都是直接發(fā)給員工。在項(xiàng)目操作過程中，建議將家庭夢(mèng)想積分兌換的禮品直接發(fā)給家人，路途遙遠(yuǎn)的話，可以通過郵寄送達(dá)。并且最好附上一封公司對(duì)家人的感謝信，肯定這名員工在公司的價(jià)值和成績(jī)。這樣，反過來會(huì)讓家人在員工面前肯定公司，增強(qiáng)員工的敬業(yè)度。
四、 激勵(lì)的本土化實(shí)踐
管理學(xué)作為一門社會(huì)科學(xué)，需要嫁接本土文化，需要與本土文化相適應(yīng)才可能發(fā)揮最大作用，需要立足于中國(guó)的文化才可能變得更為堅(jiān)實(shí)。曾看過一部影片《CEO首席執(zhí)行官》，這部影片以海爾為原型拍攝而成。影片里面有一個(gè)場(chǎng)景讓我印象深刻，那就是海爾獨(dú)創(chuàng)的“6S大腳印”。在海爾，每次6S班會(huì)前，6S做得不好的員工就站在這個(gè)腳印上，講述自己做得不到位的地方，修正自己的行為，也給其他員工一種暗示，從而形成集體性的記憶。這個(gè)方法主要用于負(fù)向激勵(lì)。當(dāng)海爾把這套方法照搬移入美國(guó)南卡工廠后，美國(guó)工人們對(duì)此形成了強(qiáng)烈的抵抗，認(rèn)為這是對(duì)員工的一種不尊重。于是，海爾將6S大腳印從負(fù)向激勵(lì)轉(zhuǎn)向正向激勵(lì)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工站在6S大腳印前面向同事們介紹經(jīng)驗(yàn)，從而讓優(yōu)秀員工獲得了成就感。這個(gè)故事告訴我們的就是在文化面前，管理方式和方法只能去適應(yīng)，而不是違背。
在中國(guó)以“家本位”為中心的文化語境下，個(gè)體的行動(dòng)邏輯必然深受影響。在個(gè)體進(jìn)行決策的時(shí)候，家庭成為一個(gè)很重要的考量因素。因此，企業(yè)管理者需要了解和遵循員工行為背后的這套邏輯，才可能制定出更加切實(shí)可行的制度，也才可能更好地發(fā)揮激勵(lì)員工的作用，增強(qiáng)員工的動(dòng)力源。