發(fā)布時間：2013-09-17 11:11:36
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人才測評技術(shù)雖進入中國有近二十年，可真正流行也是這兩年。人才測評更多的是運用于招聘，而在其他人力資源管理模塊中應(yīng)用也在逐漸增多。
古語有云：“千里馬常有，而伯樂不常有”如今，面對社會上如此豐富的人力資源，企業(yè)怎么樣從其中挑選出人才資源，再從人才資源中篩選出適合自己企業(yè)的人力資本呢？為了滿足企業(yè)的要求，一種新的“相馬”技術(shù)——人才測評，出現(xiàn)在用人單位面前。這種新的“相馬”方法真的有用？怎么用？有些人認為人才測評是“萬能”的，有的人卻認為它是“無用”的。為了解除大家心中的疑惑，我們來共同探討這個話題。
要在企業(yè)中運用人才測評，我們首先得知道人才測評是何方神圣。在寇家倫編著的《人才測評》一書中將人才測評定義為：它是通過多種科學(xué)、客觀的方法，對人才的知識、能力、技能、個性特征、職業(yè)人傾向、動機等特定素質(zhì)進行測試與評價，以判定被試者與崗位、組織的匹配程度。而鄭曉明博士主編的《人才測評實務(wù)》中對人才測評的概念與寇家倫教授寫的大同小異，他沒有做出詳細的概括，僅給出基本理論，然后加上實際操作案例。要在企業(yè)承包中合理運用人才測評，我覺得應(yīng)該從以下幾方面入手。
第一，在運用人才測評之前，企業(yè)必須建立健全企業(yè)的人力資源管理體系。
我們來看這樣一個案例：[蘇軾曾寫道：“人之難知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮云不足以比其變�！睂@句話張小姐有深切的體會，張小姐在一家IT公司擔(dān)任招聘主管，主要職責(zé)之一就是考察和評估前來應(yīng)聘的人員，為各個崗位招聘和選拔有勝任力的人選。為了更深入的了解應(yīng)聘者，招聘到更加適合崗位的員工，公司年初剛剛引進了人才測評，每位應(yīng)聘者都要做一套測評試題。但隨著人才測評投入使用，張小姐的難題也接踵而至了。她發(fā)現(xiàn)人才測評好像給她的工作量做了加法，而不是本來預(yù)想的降低工作負擔(dān)，她除了要看簡歷，還要閱讀每個人長達十幾頁的測評報告，更加令她頭疼的是，她根本搞不清報告上那些分數(shù)和這個人能不能把工作做好有什么關(guān)系，結(jié)果還是按照自己原來的方法來選人。公司高層對這項工作十分重視，要求她盡快將應(yīng)用人才測評的效果匯報上去。用人部門主管看了應(yīng)聘者的報告也經(jīng)常是一頭霧水，面對他們的詢問張小姐無法給出令人滿意的解釋，令她倍感壓力。難道人才測評非但不能為招聘工作助上一臂之力，還要為張小姐徒增煩惱嗎？]大家看了有什么感覺呢？用人才測評來招聘，這就好比要讓“伯樂”出來“相馬”，我們必須要讓“伯樂”知道他正在為誰“相馬”，用馬的主人對“千里馬”有什么要求。健全企業(yè)人力資源管理體系給我們提供兩份重要的文件——工作分析和崗位分析。從工作分析中，我們可以知道每一個崗位對任職者的任職資格，任職者的性格、能力、技能、心理等信息。從崗位分析中，我們可以得出各崗位的勝任特征。勝任特征所給出的是在特定崗位上產(chǎn)生優(yōu)異績效的素質(zhì)。當(dāng)我們有了這兩份重要文件時，我們便能設(shè)計出符合本企業(yè)的人才測評題目和選出適合的測評方式，把好企業(yè)的“入口”。在案例中，張小姐搞不清楚人才測評的分數(shù)和工作做好有什么關(guān)系的疑惑，也就是出在這兩份重要的文件沒有整理好。同時，一套健全的人力資源管理體系還為人才測評提供制度保障、思想保障和程序保障。制度保障是指企業(yè)中各人員對人力資源管理制度都有所認識和了解，這樣有利于人才測評技術(shù)的運用。思想保障是指企業(yè)的人力資源管理傳遞給員工的企業(yè)文化；程序保障是指員工在企業(yè)中工作，可以了解與自己利益相關(guān)事情的動作流程。所以說，一家企業(yè)要想運用人才測評技術(shù)為企業(yè)服務(wù)，那一套健全的人力資源管理體系是必須的，而且是基礎(chǔ)。
第二，人才測評的運用要與企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。
人才測評要是用招聘過程，那就應(yīng)該考慮企業(yè)文化是什么。當(dāng)一家企業(yè)的企業(yè)文化是“誠信、負責(zé)、創(chuàng)新、溝通”時，那么，我們招聘人員的測評題目或維度就結(jié)合企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)文化。這樣可以檢測應(yīng)聘者是否具備企業(yè)文化要求的素質(zhì)和性格等。在寇家倫編著的《人才測評》中有一案例“我在普道永華的人才測評”最后筆者寫了一句“我們不能說被淘汰的候選者不是人才，但能留下來的應(yīng)聘者卻是最適合普道永華的”。如果企業(yè)是在中途引進人才測評技術(shù)，并想把它用于企業(yè)培訓(xùn)的話，也是要用有與企業(yè)文化的測評題目來檢測在職人員，掌握他們與企業(yè)文化的差距，然后在培訓(xùn)過程中適當(dāng)?shù)募尤肫髽I(yè)文化培訓(xùn)內(nèi)容。人才測評與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，可以運用于招聘企業(yè)的高管人員和內(nèi)部晉升。在招聘高管人員，運用情景模擬、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文框處理等測評技術(shù)時，把與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)題目或內(nèi)容放入其中，可以更好的檢測出符合企業(yè)所需的人才。而內(nèi)部晉升則可以在了解候選人所具備的素質(zhì)、性格、心理素質(zhì)的現(xiàn)時，知道他們的構(gòu)想，及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的偏差，在以后工作中給予指導(dǎo)和培訓(xùn)。
第三，人才測評針對特殊人員要特別對待。
在薪酬管理中，有一章節(jié)針對企業(yè)的特殊人員專門介紹這些人員的薪酬如何設(shè)計更有效有。而在人才測評中，我們也需要特別對待這些特殊人員。比如：技術(shù)類、市場營銷類、高管人員。企業(yè)中的這類人員，由于工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，那么，在實際測評過程中，就不能要求用同樣的題目測出相同的結(jié)果，或者說，在不同工種之間卻要求相同的測評維度標(biāo)準(zhǔn)。
第四，運用人才測評的人員必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)和指導(dǎo)。
現(xiàn)在社會上有許多測評軟件，這些軟件為許多人力資源工作者設(shè)計出很好的測評方法和簡單的操作介面。它可以提供每一位應(yīng)聘的測評報告。正如在第一點中提到的案例，張小姐感到測評技術(shù)沒有減輕她的工作量反而是增加的。從這一點看，主要的原因是使用的人員不真正了解人才測評技術(shù)，在運用過程中不知道如何取舍�，F(xiàn)在也有許多人才測評機構(gòu)，他們受企業(yè)的邀請，參與企業(yè)高管人員招聘測評活動，但由于本企業(yè)的人力資源部門人員對人才測評缺乏相關(guān)知識，很難給出合適的勝任特征和任職資格。也有一種情況，就是專家們給出的人才測評維度不符合企業(yè)實際要求等。這些問題阻礙了人才測評在企業(yè)中的運用和作用的發(fā)揮。所以，在這里強調(diào)人才測評使用人員的培訓(xùn)和指導(dǎo)是很有必要的。
人才測評在實際運用中，一些一線的生產(chǎn)人員就沒有多大的必要進行測評。因為這樣做太浪費時間和精力，還增加成本。還有一些小企業(yè)（100人以下）的也沒有必要用。因為這些類型企業(yè)正處于高速發(fā)展或變革當(dāng)中，它們隨時根據(jù)市場進行調(diào)整，各崗位人員的變動較大，這樣的話，他們的任職資格和勝任特征都處于變動過程中，不運用反而有利于企業(yè)的發(fā)展。
人才測評技術(shù)只是一種輔助工具，用其于理，則得其利；用之于罔，則得其于弊。