發(fā)布時(shí)間：2013-09-16 10:52:20
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內(nèi)最近一項(xiàng)調(diào)查表明，中國目前很多大中型企業(yè)都引入了平衡計(jì)分卡的績效管理方法。尤其在銀行業(yè)，在調(diào)查中的300家銀行中，有超過70%正在使用平衡計(jì)分卡。成功的案例有很多，青島啤酒、天虹百貨、新奧能源、中石油等都使用了平衡計(jì)分卡推進(jìn)了戰(zhàn)略的實(shí)施，但也不乏失敗案例。本文對到底應(yīng)該如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)分卡的本質(zhì)是什么進(jìn)行了探討。
一、平衡計(jì)分卡實(shí)施的成功案例和失敗案例分析
1.成功案例
新奧能源公司——自2006年引入平衡計(jì)分卡績效管理方法以來，市盈率在2006～2008年間，從27.2%上升到28.22%；邊際業(yè)務(wù)盈利從2008年的16.38%增長到2009年末的16.42%；國際四大投資機(jī)構(gòu)（高盛、摩根大通、美林證券、花旗），預(yù)測新奧能源每股收益由2010年的1.008%上升到2012年的1.5975%.中石油華北油田——平衡計(jì)分卡于2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團(tuán)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，加速信息化油田建設(shè)。平衡計(jì)分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。1年內(nèi)，其執(zhí)行力，利潤等分別增長了12%.是目前中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團(tuán)企業(yè)。
成功的經(jīng)驗(yàn)介紹：第一，高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革。實(shí)踐證明，包括新奧能源和中石油華北油田在內(nèi)的所有成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)是關(guān)鍵。中石油華北油田從局長到各單位的經(jīng)理都全過程參與了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略圖制定、平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)和單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)的計(jì)劃表編制，并及時(shí)修正管理思路和實(shí)施策略。第二，企業(yè)有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和完善的內(nèi)部流程。新奧能源公司在實(shí)施平衡計(jì)分卡以前，首先確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略定位于專注于清潔能源的開發(fā)，在2020年進(jìn)入世界五百強(qiáng)企業(yè)。在戰(zhàn)略確定后，才進(jìn)行戰(zhàn)略地圖規(guī)劃設(shè)計(jì)。然后對企業(yè)的內(nèi)部流程就行再造，重點(diǎn)梳理了匯報(bào)關(guān)系、協(xié)作關(guān)系和戰(zhàn)略執(zhí)行。第三，企業(yè)對關(guān)鍵績效指標(biāo)具有較強(qiáng)的識別能力。中石油華北油田基于戰(zhàn)略地圖，從戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重和責(zé)任部門四個(gè)橫向維度和財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)縱向?qū)用妫O(shè)計(jì)了平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
2.失敗案例
CP公司是主營路橋設(shè)計(jì)安裝的公司，有員工2500多人，隨著公司的發(fā)展壯大，企業(yè)越來越感覺到績效考核不能很好地推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。2006年，人事部經(jīng)理王杰，按照公司總經(jīng)理的要求，引入了平衡計(jì)分卡的考核模式，實(shí)施一段時(shí)間以來，讓他感覺到焦頭爛額。一是平衡計(jì)分卡需要收集各個(gè)崗位大量的信息，整個(gè)人事部每天都深陷信息的收集和處理中，影響了其他工作。二是很多員工反映，原來的KPI辦法只是從一個(gè)層面來約束他們，現(xiàn)在是從四個(gè)方面來考核他們，無非是為少發(fā)獎(jiǎng)金找借口。
潘宏是一家設(shè)備檢測公司FG的人事部經(jīng)理，在看了一些資料后，他給總經(jīng)理建議，企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想進(jìn)行績效管理。根據(jù)去年的經(jīng)營情況，公司預(yù)計(jì)今年企業(yè)的收入能達(dá)到20億，于是就將收入20億作為當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)人的頭上。今年一季度潘宏興奮的發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績顯著提升。但好景不長，隨著集團(tuán)公司改變工程分包管理思路，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)量銳減，20億的指標(biāo)成為了夢想。在潘宏看來，不管什么卡，沒有項(xiàng)目和市場，一切都是泡影。
失敗案例分析：第一，平衡計(jì)分卡絕不僅僅是解決員工績效考核和薪酬分配的問題，也不是簡單的層層分解，需要完備的IT系統(tǒng)作支撐。CF公司簡單地將平衡計(jì)分卡作為薪酬分配的依據(jù)，導(dǎo)致員工認(rèn)為考核還是為了束縛自己，對此不認(rèn)可并牢騷滿腹，平衡計(jì)分卡應(yīng)更多考慮戰(zhàn)略層面，實(shí)現(xiàn)員工的成長和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的雙贏。FG公司的潘宏僅僅將指標(biāo)進(jìn)行層層分解，沒有考慮指標(biāo)相互間的促進(jìn)和制約關(guān)系，導(dǎo)致各部門都只考慮自己的利益，很少考慮其他部門的配合和協(xié)作。第二，平衡計(jì)分卡需要有正確的戰(zhàn)略做指引，不能僅僅以年度的經(jīng)營計(jì)劃作為戰(zhàn)略。戰(zhàn)略需要進(jìn)行SWOT分析并密切關(guān)注內(nèi)外部變化。
二、平衡計(jì)分卡的再認(rèn)識
平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。
1.平衡計(jì)分卡的四種平衡
一是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少。二是企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。三是結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。四是企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體。
2.平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容
一是財(cái)務(wù)層面。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。二是客戶層面。通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。三是內(nèi)部經(jīng)營流程層面。管理者要確認(rèn)組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。四是學(xué)習(xí)與成長層面。企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。
3.平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要件
平衡計(jì)分卡主要以下四部分構(gòu)成：戰(zhàn)略地圖——用直觀的方法呈現(xiàn)組織的戰(zhàn)略工具�？冃в�(jì)分卡——將戰(zhàn)略指標(biāo)分解為可執(zhí)行的實(shí)際舉措和關(guān)鍵績效指標(biāo)。戰(zhàn)略管理流程——將企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)和個(gè)人績效指標(biāo)聯(lián)系的流程。報(bào)告系統(tǒng)——及時(shí)分析和總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況4.平衡計(jì)分卡中指標(biāo)分解的程序第一種由總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計(jì)分卡。