發(fā)布時(shí)間：2013-09-13 10:02:53
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某企業(yè)，員工900人，2011年集團(tuán)總部給予100萬(wàn)元的年終獎(jiǎng)勵(lì)，公司高層決定的分配方案為：普通員工400元；公司高干5人，其中正職3人每人5萬(wàn)，副職2人每人2萬(wàn)元；中干正職8人，每人1萬(wàn)元，中干副職4人，每人5000元；提留了部分款項(xiàng)作為黨、團(tuán)、工會(huì)2012年度經(jīng)費(fèi)。該方案實(shí)施后，企業(yè)員工工作積極性驟然下滑，產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)幅度增大，管理無序。年終獎(jiǎng)的分配，某種層面上折射出企業(yè)管理的本質(zhì)與優(yōu)劣，預(yù)示著企業(yè)發(fā)展前景與活力，而年終獎(jiǎng)之殤，也成為很多企業(yè)的發(fā)展困局與壓垮駱駝的最后一根稻草。
一、年終獎(jiǎng)的特殊功效
1.年終獎(jiǎng)，首先體現(xiàn)為一種經(jīng)濟(jì)利益。年終獎(jiǎng)并非法定支付報(bào)酬，不是企業(yè)薪酬的一個(gè)組成部分，但卻是企業(yè)福利的具體體現(xiàn)，具體體現(xiàn)為物資利益。年終獎(jiǎng)發(fā)放形式除了一般意義上的“紅包”外，有的是股票分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎(jiǎng)金，還有的是旅游獎(jiǎng)勵(lì)。年終獎(jiǎng)是企業(yè)盈利的晴雨表，是企業(yè)主對(duì)員工的關(guān)心或是同情。
2.年終獎(jiǎng)，其中蘊(yùn)含著一份人文關(guān)懷。年終獎(jiǎng)作為非強(qiáng)制性的給予報(bào)酬，是企業(yè)對(duì)員工工作的一種肯定，也是企業(yè)對(duì)職工的一種認(rèn)同。人是社會(huì)動(dòng)物，日常工作在創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的同時(shí)，也體現(xiàn)著自身價(jià)值；在追求物質(zhì)回報(bào)的同時(shí)，也在找尋精神慰藉。這種自身價(jià)值和精神慰藉，渴望被認(rèn)同，被尊重。而年終獎(jiǎng)，作為勞動(dòng)報(bào)酬之外的獎(jiǎng)勵(lì)，物質(zhì)外表下富含的精神層面的東西更多一些，體現(xiàn)著企業(yè)對(duì)員工歸屬感的人文關(guān)懷。
3.年終獎(jiǎng)，也是一種管理舉措。首先，年終獎(jiǎng)是對(duì)辛苦一年，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造業(yè)績(jī)的員工的一種激勵(lì)措施，它的發(fā)放能提高員工的工作積極性，賦予員工工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。其次，年終獎(jiǎng)也是企業(yè)用人留人的一種重要手段，在人力資源日益重要和緊缺的今天，薪酬和福利待遇已成為員工跳槽的一個(gè)最重要的因素，而年終獎(jiǎng)作為福利待遇的組成部分，與員工對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠(chéng)度息息相關(guān)，也是企業(yè)市場(chǎng)軟實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)體現(xiàn)。
二、如何分配年終獎(jiǎng)
IBM日本總部曾發(fā)生過這樣一個(gè)案例：東京公司高層決定秘密重獎(jiǎng)幾位工作出色的骨干分子，消息走漏后，一些沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的人就提出辭呈，因?yàn)閯e人被重獎(jiǎng)，而自己沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)，證明自己工作成績(jī)不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。令管理層更想不到的是，等辭職的人剛走，受到獎(jiǎng)勵(lì)的人也要求辭職，因?yàn)樽约罕焕习逯鬲?jiǎng)的原因，害得同事們丟了飯碗；而同事因此辭職又害得公司工作陷入了被動(dòng)。所以是既對(duì)不起同事也對(duì)不起公司，只好堅(jiān)決辭職，以謝同事和公司。這就是著名的“東京事件”，作為管理的經(jīng)典案例，一直被當(dāng)作反面教材引用。
就在去年12月，LG南京工廠因年終獎(jiǎng)分配問題引發(fā)群體性事件，集體罷工，打砸食堂。具體原因一是因?yàn)楣S管理層對(duì)韓籍員工和中國(guó)員工在年終獎(jiǎng)分配上的不平等對(duì)待（韓籍員工年終獎(jiǎng)為6.5個(gè)月工資、中國(guó)員工年終獎(jiǎng)為4.5個(gè)月工資）；二是由于年終獎(jiǎng)縮水，從2010年的三個(gè)月工資減到一個(gè)月工資。
年終獎(jiǎng)的分配失衡，可能是引發(fā)企業(yè)衰退的禍根，成為企業(yè)由興到衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。作為附加了人文關(guān)懷的物資獎(jiǎng)勵(lì)和非法定薪酬，如何處理好年終獎(jiǎng)的分配，更為有效地發(fā)揮年終獎(jiǎng)的激勵(lì)作用，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面著手：
1.建立制度化的年終獎(jiǎng)分配體系。不以規(guī)矩，不成方圓。年終獎(jiǎng)作為企業(yè)管理方式方法的一個(gè)組成部分，要有效運(yùn)作，必須首先建立合理可行的管理體系，包括年終獎(jiǎng)的建立目的、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則、監(jiān)督管理等。唯有制度健全，年終獎(jiǎng)具有可期待性和可實(shí)施性，才能發(fā)揮它的積極性意義。
2.分配方案公開，保持透明性。疑惑來源于模糊，矛盾產(chǎn)生于誤會(huì)，現(xiàn)在大力推行政務(wù)公開、廠務(wù)公開、曬賬本，大都因?yàn)槿绱�。要使年終獎(jiǎng)的發(fā)放具有公信力，必須使年終獎(jiǎng)的分配具備可公開的條件，并保持透明性。作為附有人文關(guān)懷的年終獎(jiǎng)分配，如果存在暗箱操作，不僅侵害員工的經(jīng)濟(jì)利益，更是對(duì)大眾情感的一種漠視和欺騙。
3.企業(yè)管理者秉持公心，不徇私情。天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。年終獎(jiǎng)體現(xiàn)為一種物質(zhì)利益，普通員工為年終獎(jiǎng)分配的弱勢(shì)群體，話語(yǔ)權(quán)和主動(dòng)權(quán)較為微弱，這就要求企業(yè)管理層在分配時(shí)站在公司的高度，從有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，摒棄私心，以德服人，管理好員工，經(jīng)營(yíng)好企業(yè)。
年終獎(jiǎng)的設(shè)立，以獎(jiǎng)勵(lì)員工一年的辛勤勞動(dòng)和激勵(lì)員工繼續(xù)努力工作為目的，應(yīng)該屬于促進(jìn)企業(yè)和諧、推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的重要途徑，而不應(yīng)因無分配體系、分配不透明及管理者素質(zhì)等因素而適得其反。年終獎(jiǎng)是連接企業(yè)和員工共同進(jìn)步的紐帶，是企業(yè)與員工共享發(fā)展成果的方式，也是現(xiàn)代企業(yè)以人為本的體現(xiàn)，其重要性足以決定企業(yè)能走多快、能走多遠(yuǎn)。因此，如何利用好年終獎(jiǎng)這個(gè)杠桿，對(duì)企業(yè)主來說，經(jīng)營(yíng)企業(yè)其實(shí)就是經(jīng)營(yíng)人才，發(fā)放年終獎(jiǎng)就是發(fā)放和諧。