發(fā)布時(shí)間：2013-09-07 11:30:30
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A公司是一家民營(yíng)家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績(jī)非常突出，員工也已經(jīng)達(dá)到1000多人。但是，每到調(diào)薪時(shí)期，HR經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因?yàn)楦鞑块T的經(jīng)理總是會(huì)提交一長(zhǎng)串需要加薪人員的名單，而且總會(huì)有一大堆的理由給這些人員加薪，HR經(jīng)理不得不硬著頭皮要求各部門經(jīng)理將加薪名額控制在一定比例以內(nèi)。有的部門經(jīng)理比較聽(tīng)話，就將加薪的名額按照要求比例做了調(diào)整，而有的部門經(jīng)理卻直接將報(bào)告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會(huì)拒絕部門經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理，從而將HR經(jīng)理推到了窘境，沒(méi)有加薪的部門說(shuō)人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說(shuō)人力資源部是拿雞毛當(dāng)令箭，濫用權(quán)力，總經(jīng)理反過(guò)來(lái)也責(zé)備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過(guò)企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)速度……
B公司是一家國(guó)有上市公司，從80年代的虧損大戶發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，B公司HR經(jīng)理也總被調(diào)薪搞得身心疲憊。因?yàn)�，雖然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，但是，每到調(diào)薪時(shí)，HR經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門調(diào)薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見(jiàn)，然后，提交給書(shū)記（主管人事領(lǐng)導(dǎo)）討論名單，這個(gè)過(guò)程要反復(fù)5-10次，總有很多其他副總推薦人選需要臨時(shí)加入的名單，總有由于名額限制需要?jiǎng)h減的名單。終于盼到名單確定的時(shí)刻，可是等名單發(fā)到各部門后，又不得不面對(duì)被刪減出調(diào)薪名單的員工的投訴。HR經(jīng)理只能一個(gè)一個(gè)的分別溝通、說(shuō)服，但結(jié)果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結(jié)果是員工得到一定程度的調(diào)薪，HR經(jīng)理受到眾人的埋怨。
許多HR也非常不情愿承擔(dān)“調(diào)薪”的責(zé)任，因?yàn)槊看握{(diào)薪都可能使HR面對(duì)老板的指責(zé)和員工的非議。案例中A公司根本不知道為什么要調(diào)薪、調(diào)薪的依據(jù)是什么、標(biāo)準(zhǔn)是什么，是典型的缺乏科學(xué)基礎(chǔ)的調(diào)薪；B公司雖然制定了明確的調(diào)薪依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，但是在調(diào)薪的流程、規(guī)則與溝通上明顯不足，是典型的在調(diào)薪藝術(shù)上失敗的案例。
調(diào)薪的基礎(chǔ)主要包括調(diào)薪的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，這部分是應(yīng)該向員工公開(kāi)的，而且是可以通過(guò)科學(xué)的工具和方法確定的。調(diào)薪的藝術(shù)則更具有靈活性。比如爭(zhēng)取企業(yè)高層的認(rèn)同與支持、以書(shū)面形式擬制調(diào)薪建議報(bào)告來(lái)避免口說(shuō)無(wú)憑帶來(lái)的糾紛、建立通暢的溝通渠道、調(diào)薪投訴等相關(guān)事宜透明化等。
科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)，明確調(diào)薪的額度、策略和規(guī)則，與管理的藝術(shù)相結(jié)合，可以營(yíng)造一個(gè)好的調(diào)薪氛圍，從而使老板與員工皆大歡喜，同時(shí)使調(diào)薪真正充分發(fā)揮調(diào)薪留住人才和激勵(lì)人才的功能。