如何制定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡
發(fā)布時(shí)間：2013-09-03 15:02:19
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績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是PDCA循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃的成敗在一定程度上決定了績(jī)效管理的成敗。如果員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)卡沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，那么績(jī)效管理不會(huì)成功，如果員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡沒有與員工職位相聯(lián)系，那么績(jī)效管理不會(huì)成功，如果員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理沒有讓員工參與，那么績(jī)效管理也不會(huì)成功。所以，企業(yè)應(yīng)對(duì)此項(xiàng)工作引起足夠的重視。
如果沒有為員工制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定得不好，你將很難做好員工的績(jī)效管理工作。
在績(jī)效管理的PDCA（Plan—計(jì)劃、Do—實(shí)施、Check—檢查、Action—調(diào)整）系統(tǒng)循環(huán)中，制定績(jī)效計(jì)劃、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它的成功與否將直接決定著績(jī)效管理進(jìn)程的成敗。而在績(jī)效計(jì)劃里，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡的制定又是重中之重，你和員工的所有工作成果都將在這里得到體現(xiàn)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取是否準(zhǔn)確，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定得是否合適，是否得到了員工的認(rèn)可，是否可以作為績(jī)效考核和反饋的依據(jù)，等等，一系列的工作最終都要?dú)w到這一張紙上。
一、為什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？
請(qǐng)注意，我這里用的詞是“管理卡”，而不是通常所談的“考核卡”。那么，為什么不用“考核卡”呢？
從概念上講，“管理卡”是用來管理員工績(jī)效的，而“考核卡”是用來考核員工績(jī)效的。這里存在一個(gè)導(dǎo)向的問題，“管理卡”和“考核卡”在績(jī)效管理的導(dǎo)向上所發(fā)揮的作用是不一樣的。作為“管理卡”，能幫助管理者更好地認(rèn)識(shí)績(jī)效管理這個(gè)系統(tǒng)，把績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理過程的起點(diǎn)，并貫徹始終，在績(jī)效管理的過程中，依據(jù)“管理卡”的內(nèi)容，與員工保持高效的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成和超越績(jī)效目標(biāo)；而“考核卡”則容易使管理者忘記績(jī)效管理的意義，習(xí)慣性地認(rèn)為這又是一年一次的填表“表演”，順手放到文件筐里不再過問，由此導(dǎo)致管理者忽略平時(shí)的績(jī)效溝通和輔導(dǎo)，只是在人力資源部提醒的時(shí)候才拿出來用，使績(jī)效考核流于形式。另外，“管理卡”既有管理的功能，同時(shí)也具備考核的功能，它把管理和考核有效地結(jié)合在一起，“管理卡”既明確了績(jī)效管理的定位，又能在需要的時(shí)候幫助管理者對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，這就是“管理卡”的魅力所在！
一直以來，一些企業(yè)的管理者在績(jī)效管理的理念上都有一個(gè)誤區(qū)認(rèn)識(shí)，認(rèn)為員工的績(jī)效是考核出來的，認(rèn)為只要進(jìn)行考核了，員工就會(huì)積極工作，員工的績(jī)效就能提高，于是大力提倡“沒有考核就沒有管理”的管理理念。這種提法是不恰當(dāng)?shù)�，不利于企業(yè)績(jī)效管理工作的開展，甚至有可能把企業(yè)導(dǎo)向到為考核而考核的錯(cuò)誤軌道，致使績(jī)效管理工作表面化、形式化。畢竟，單純的績(jī)效考核并不能直接產(chǎn)生績(jī)效，系統(tǒng)化的績(jī)效管理才能真正幫助員工提高績(jī)效。員工的績(jī)效并不是哪個(gè)高明的經(jīng)理考核出來的，而是員工在高績(jī)效經(jīng)理的溝通與輔導(dǎo)下，付出努力與辛苦，自己創(chuàng)造的，也就是說，員工績(jī)效的創(chuàng)造者是員工本人，而不是績(jī)效考核，也不是考核員工的經(jīng)理或主管。
因此，為保證績(jī)效管理的過程得到控制，保證管理者和員工之間績(jī)效溝通的有效性，保證績(jī)效管理和考核有據(jù)可依，管理者就必須為員工制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡，以此確立員工的績(jī)效目標(biāo)。
二、如何設(shè)計(jì)員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡格式？
通常，一份有效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡的格式包括四個(gè)部分：
第一部分是員工的基本信息，如：?jiǎn)T工姓名、職位名稱、所在部門、直接上級(jí)、制定日期等。
第二部分是其主體部分，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部分。而在這一部分，又可以分成兩個(gè)緯度，分別是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（business indicator）和關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)（behavior standard），從業(yè)績(jī)和行為兩個(gè)緯度考核一個(gè)員工的績(jī)效表現(xiàn)，使員工的績(jī)效得到全面綜合的衡量和評(píng)估。這其中，每一類指標(biāo)又包括績(jī)效指標(biāo)的名稱、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核等級(jí)、權(quán)重等內(nèi)容。
第三部分是績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)簽字欄，一般由員工和其直接上級(jí)簽字即可，重要崗位可以請(qǐng)其間接上級(jí)審核簽字。
第四部分是考核結(jié)果確認(rèn)簽字欄，考核結(jié)束后，直接主管要和員工在這里簽字確認(rèn)考核結(jié)果。
以上的內(nèi)容基本上可以支撐起一份關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡，具體內(nèi)容見表1.
表1 季（年）度員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡（格式）
注：考核分?jǐn)?shù)=∑單項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)×權(quán)重+∑單項(xiàng)行為指標(biāo)×權(quán)重
三、如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？
通過前面的介紹，可以看出，實(shí)際上，制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡的難點(diǎn)在于第二部分，即如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這是管理者最為關(guān)心的問題，也是本文要重點(diǎn)解決的問題。
1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的來源
一般來說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有三個(gè)來源：一個(gè)是員工的職位說明書，這是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的物質(zhì)基礎(chǔ)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來源于職位說明書，又是對(duì)職位說明書的豐富和發(fā)展，任何的績(jī)效指標(biāo)最終都要落腳在員工的職位說明書上，并幫助經(jīng)理重新定位員工的工作，使員工的工作內(nèi)容不斷豐富化；一個(gè)是部門或工作團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，這是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，因?yàn)椴块T或工作團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，而員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)對(duì)部門或工作團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)進(jìn)行有效的分解，依托部門或工作團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合；一個(gè)是員工前一績(jī)效周期的績(jī)效表現(xiàn)，把前一周期沒有做好，需要改進(jìn)的工作，作為本績(jī)效周期的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)加以改進(jìn)和完善。
這里，需要特別注意的是，員工的職位說明書是個(gè)關(guān)鍵。我們注意到，在一些企業(yè)，這個(gè)工作沒有得到足夠的重視，要么沒有職位說明書，要么只是一些簡(jiǎn)單的崗位描述，不能夠提供更詳細(xì)、更準(zhǔn)確的職位信息，使得管理者在選取績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候難以下手，無所適從。如果你還沒有根據(jù)企業(yè)的當(dāng)前實(shí)際狀況調(diào)整員工的職位說明書，沒有對(duì)員工職責(zé)進(jìn)行準(zhǔn)確清晰的定位，建議先去完善你的職位管理體系，把這個(gè)基礎(chǔ)工作做扎實(shí)了，然后再去啟動(dòng)績(jī)效管理程序，否則，你是不可能制定出好的關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)的！
2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量
之所以稱之為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就是要把員工的職位當(dāng)中的最為關(guān)鍵的內(nèi)容作為績(jī)效指標(biāo)加以確定，而不是眉毛胡子一把抓。一個(gè)員工的工作職責(zé)可能有10多項(xiàng)，甚至更多，你不可能針對(duì)每項(xiàng)職責(zé)都設(shè)定一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，那樣，既不能抓住重點(diǎn)，也容易迷失方向，不利于引導(dǎo)員工追求高績(jī)效。那么，是不是績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量越少就越好呢？很多管理者在探討這個(gè)問題的時(shí)候，經(jīng)常拋出一個(gè)觀點(diǎn)，就是“弄一兩個(gè)指標(biāo)考核考核就行，弄多了忙不過來，也抓不住重點(diǎn)”。持有這種觀點(diǎn)的人往往認(rèn)為績(jī)效管理是個(gè)額外的負(fù)擔(dān)，認(rèn)為做績(jī)效管理是耽誤他們的時(shí)間，給他們添亂。這種想法要不得，因?yàn)榭?jī)效管理并不是給管理者制造麻煩的，而是為管理者提供的一個(gè)高效管理的平臺(tái)，也不是額外的負(fù)擔(dān)，而是管理者的職責(zé)內(nèi)的“擔(dān)負(fù)”，這一點(diǎn)一定要搞清楚，否則，再好的績(jī)效管理體系也不可能得到有效的執(zhí)行。
筆者的觀點(diǎn)是，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選取3-5個(gè)，關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)選取2-3個(gè)比較合適，當(dāng)然，前提是所選取的這些指標(biāo)必須是關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)。
3、制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則
通常，在制定關(guān)鍵績(jī)效的時(shí)候，我們要遵循以下五個(gè)原則。
第一個(gè)是SMART原則：S代表具體的（Specific），指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量的（Measurable），指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)的（Attainable），指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性（Realistic），指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限的（Time bound），注明完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特定期限。
第二個(gè)是量化，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最好能夠量化，因?yàn)榱炕闹笜?biāo)最易于管理和考核，如“2006年12月31日前，實(shí)現(xiàn)銷售收入5億元”，這就是一個(gè)量化的績(jī)效指標(biāo)。
第三個(gè)是細(xì)化，對(duì)于不能量化的工作，可以按“數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本”這四個(gè)緯度進(jìn)行細(xì)化。如質(zhì)量管理工作，這就是一個(gè)不容易量化的工作，我們可以把它細(xì)化，如數(shù)量方面：a、每月召開一次質(zhì)量管理協(xié)調(diào)會(huì)議，b、每季度對(duì)質(zhì)量管理體系進(jìn)行一次內(nèi)審，c、每周對(duì)重點(diǎn)部門進(jìn)行兩次質(zhì)量巡檢；質(zhì)量方面：a、產(chǎn)品質(zhì)量一次送檢合格率在98%以上，b、質(zhì)量管理體系通過外部審核；時(shí)間方面：a、出現(xiàn)的任何質(zhì)量問題，都必須在3天內(nèi)解決，b、每月8日前必須上交上月的質(zhì)量分析報(bào)告；成本方面：因質(zhì)量造成的損失必須控制在10000元之內(nèi)。
第四個(gè)原則是流程化，對(duì)于既不容易量化，內(nèi)容又比較單一的工作，可以進(jìn)行流程化設(shè)計(jì)。如“培訓(xùn)專員”的工作，工作內(nèi)容就比較單一，就是負(fù)責(zé)培訓(xùn)，如果以此設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，容易造成考核指標(biāo)過于單薄，無法全面反映他/她的工作。這時(shí)，我們可以將培訓(xùn)工作按照工作的流程分解成幾個(gè)部分，“培訓(xùn)需求調(diào)查→制定培訓(xùn)計(jì)劃→組織實(shí)施→評(píng)估培訓(xùn)效果”，然后針對(duì)每個(gè)工作流程制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行管理和考核。
第五個(gè)原則是將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行“行為化轉(zhuǎn)化”，即將對(duì)員工的考核變成對(duì)其行為的考核，如，我們常常說的教師的“師德”是無法直接考核的，但是我們可以看老師在教學(xué)中表現(xiàn)出來行為。例如，傾聽學(xué)生的訴求等，就是中國(guó)話說的“言傳身教”中的“身教”的部分。
4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重
一般，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重以80%和20%為宜。而在這二者當(dāng)中，又要根據(jù)每個(gè)具體指標(biāo)的重要程度劃分權(quán)重。
5、制定周期
制定周期因績(jī)效周期而變化，一個(gè)績(jī)效周期制定一次�？�(jī)效周期因企業(yè)的具體實(shí)際的不同而有所區(qū)別，那些管理基礎(chǔ)比較扎實(shí)，員工素質(zhì)水平比較高，發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，可以把一年作為一個(gè)績(jī)效周期，即一年制定一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；反之，那些管理基礎(chǔ)比較薄弱，員工素質(zhì)水平相對(duì)較差的企業(yè)，則要縮短績(jī)效周期，以一個(gè)季度為一個(gè)績(jī)效周期，即一個(gè)季度制定一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。最好不要把績(jī)效周期縮短到一個(gè)月，因?yàn)槟菢蛹仍黾庸芾沓杀�，也容易因頻繁考核使管理者失去興趣，被動(dòng)應(yīng)付，敷衍了事。
四、與員工溝通績(jī)效指標(biāo)
前面分析了為什么要制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡，如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡的格式，以及如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，下面就是如何操作的問題了。在操作的過程中，管理者應(yīng)特別注意的是要與員工進(jìn)行溝通，畢竟員工才是自己績(jī)效的主人，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定完成后要由他們?nèi)?shí)現(xiàn)，所以在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之前，首先要征得他們的同意，得到他們的認(rèn)可，并最終與他們達(dá)成一致。
為使制定工作得到順利開展，在一開始制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡的時(shí)候就要與員工進(jìn)行溝通。與員工溝通關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，管理者最可能遇到的問題的是員工會(huì)討價(jià)還價(jià)，不斷要求降低考核標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)時(shí)候，作為管理者，你不必著急，也不必氣餒，而要?jiǎng)佑媚愕闹腔酆蜏贤记扇フf服員工，并將未來的工作自己如何幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃告訴員工，讓員工接受，讓員工明白這些績(jī)效指標(biāo)不是管理者懲治員工的“大棒”，而是管理者和員工雙方共同的利益所在，最終與員工達(dá)成一致，雙方簽字認(rèn)可，人手一份。
至此，一份好的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡就算完成了，你和你的員工就可以正式進(jìn)入績(jī)效管理的軌道（PDCA循環(huán)），開始你們的績(jī)效管理之旅！
核心提示： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)卡是管理者和員工溝通達(dá)成共識(shí)的成果，所以必須讓員工參與其中，聽取員工的看法，并與員工就績(jī)效指標(biāo)如何與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系、如何與員工的職位相聯(lián)系，以及指標(biāo)的評(píng)價(jià)指標(biāo)什么、如何評(píng)價(jià)等，都做充分的溝通，并最終與員工達(dá)成共識(shí)，形成績(jī)效管理的基礎(chǔ)性文件。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡是拿來用的而不是拿來存檔的，所以制定完成就束之高閣的做法是不妥的。它是管理者和員工保持績(jī)效溝通的基礎(chǔ)，應(yīng)放在隨手可及的地方，經(jīng)常參與，通過它，管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)是否在預(yù)定的軌道上，知道如何對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，如何對(duì)員工進(jìn)行反饋，所以，持續(xù)地使用這個(gè)文件是管理者的重要工作。指標(biāo)的量化是我們努力的方向，但它不是唯一的目標(biāo)，畢竟，很多指標(biāo)的確是無法準(zhǔn)確量化的，而且越是無法量化的工作越是重要的工作。除了量化，我們還應(yīng)該有一個(gè)“可驗(yàn)證”的目標(biāo)，即指標(biāo)只要做到可驗(yàn)證就可以作為員工的考核指標(biāo)，而這些指標(biāo)可以通過轉(zhuǎn)化、細(xì)化和流程化達(dá)到可驗(yàn)證。所以在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該充分考慮具體的工作，針對(duì)員工的職位進(jìn)行個(gè)性化的設(shè)置。