發(fā)布時(shí)間：2013-08-19 09:34:10
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AMT咨詢顧問(wèn)在與X公司高層交流時(shí)，給公司高層算了一筆賬：“現(xiàn)在公司人均產(chǎn)量不足8000噸，而同行業(yè)其他企業(yè)的這個(gè)指標(biāo)可以達(dá)到12000噸甚至更高。如果X公司也能夠達(dá)到這個(gè)水平，也就是說(shuō)，用400個(gè)人干現(xiàn)在600個(gè)人的活，每年至少能節(jié)省200個(gè)人的工資，大約600萬(wàn)元。將節(jié)約下來(lái)的錢分給員工一部分，激勵(lì)其提高工作積極性，所帶來(lái)的效益會(huì)更加可觀�！�
“現(xiàn)在生產(chǎn)也順了，人員也穩(wěn)定了，各項(xiàng)指標(biāo)也都上去了�！闭勂鹱匀ツ晗掳肽甑浆F(xiàn)在為了提升人效而采取的一系列措施，X公司生產(chǎn)副總的語(yǔ)氣中有種完成了一場(chǎng)大變革之后略帶疲憊，又頗為欣慰和自豪的感覺(jué)。
而該公司去年的情況卻恰好相反。X公司發(fā)展很快，在最近的兩年內(nèi)新上了兩條生產(chǎn)線，產(chǎn)能從原來(lái)的120萬(wàn)噸擴(kuò)張到了480萬(wàn)噸，翻了兩番。為了滿足生產(chǎn)的需要，生產(chǎn)線上的員工數(shù)量也一下子從一百五六十人上升到了六百多人。
“我們廠周圍都是鋼廠，他們是用工大戶，工資水平相對(duì)較高，因此我們能夠招聘的勞動(dòng)力資源并不多。而且公司擴(kuò)張很快，只要有人，我們就招進(jìn)來(lái)了，根本就沒(méi)有什么技能要求，也沒(méi)做什么培訓(xùn)，直接就上崗了。”人力資源部部長(zhǎng)顯得很無(wú)奈。
由于公司員工整體技能水平較低，為了能保持生產(chǎn)線正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就只能靠人數(shù)來(lái)彌補(bǔ)。車間主任也形成了一種思維定勢(shì)，只要有一段時(shí)間忙不過(guò)來(lái)了，就向公司提出加人。人多了，生產(chǎn)雖然運(yùn)行起來(lái)了，但新的問(wèn)題又出現(xiàn)了。由于工作不飽和，崗位工脫崗、睡崗等違紀(jì)現(xiàn)象越來(lái)越多，公司也對(duì)此制定了越來(lái)越多的罰款制度，“以罰代管”成了普遍現(xiàn)象，而這反過(guò)來(lái)又變成了員工產(chǎn)生怨言的原因。為了讓每個(gè)人都忙起來(lái)，公司就組織各部門打掃衛(wèi)生。
由于人員數(shù)量多，公司的薪酬成本也難以控制，人員薪酬水平上不去，員工也不滿意。這似乎變成了一個(gè)解不開的結(jié)。
AMT咨詢顧問(wèn)在與X公司高層交流時(shí)，給公司高層算了一筆賬：“現(xiàn)在公司人均產(chǎn)量不足8000噸，而同行業(yè)其他企業(yè)的這個(gè)指標(biāo)可以達(dá)到12000噸甚至更高。如果X公司也能夠達(dá)到這個(gè)水平，也就是說(shuō)，用400個(gè)人干現(xiàn)在600個(gè)人的活，每年至少能節(jié)省200個(gè)人的工資，大約600萬(wàn)元。將節(jié)約下來(lái)的錢分給員工一部分，激勵(lì)其提高工作積極性，所帶來(lái)的效益會(huì)更加可觀�！�
X公司的高層都感到不可思議，直呼“不可能”。老板馬上組織高層出去考察，2周后考察回來(lái)，高層領(lǐng)導(dǎo)均坦言：“與其他企業(yè)相比，我們的管理水平真是讓人汗顏”。于是，AMT咨詢與X公司高層、人力資源部、運(yùn)營(yíng)管理部、生產(chǎn)管理中心等相關(guān)部門共同組成了項(xiàng)目組，開始制定提升人效的綜合改革方案。整體方案分兩步走：
第一步，從當(dāng)前著手，解決眼前的組織和人員結(jié)構(gòu)問(wèn)題，迅速提升人效指標(biāo)。原來(lái)是“3個(gè)人干1個(gè)人的活拿2個(gè)人的工資”，首先要轉(zhuǎn)變?yōu)椤?個(gè)人干3個(gè)人的活拿3個(gè)人的工資”，也就是首先讓每個(gè)人都能夠承擔(dān)起自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，拿到應(yīng)有的工資。
第二步，從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼，解決員工整體素質(zhì)和能力水平的問(wèn)題，盤活人力資本。通過(guò)員工技能水平的提升，進(jìn)一步提升人效并帶動(dòng)提升公司整體效益，員工的工作和薪酬?duì)顟B(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)椤?個(gè)人干5個(gè)人的活拿4個(gè)人的工資”，讓公司和員工都受益。
X公司的“第一步”，從5個(gè)方面采取行動(dòng)：
1. 工作分析，重新進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，撤掉多余崗位。
組織和崗位設(shè)置是否合理有效，只要拿自己企業(yè)的情況與標(biāo)桿企業(yè)的情況做個(gè)對(duì)比，其答案自然就出來(lái)了。AMT顧問(wèn)與X公司高層一起，到生產(chǎn)線上各個(gè)崗位上進(jìn)行考察，對(duì)每個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作范圍、巡檢路線、維護(hù)的設(shè)備數(shù)量、崗位員工數(shù)量、工作環(huán)境、工作負(fù)荷等均作了詳細(xì)的記錄。
在將調(diào)研結(jié)果與標(biāo)桿企業(yè)崗位設(shè)置情況進(jìn)行對(duì)比之后，發(fā)現(xiàn)的確有很多可以改進(jìn)的地方。例如，X公司主機(jī)設(shè)備和輔機(jī)設(shè)備往往各設(shè)一個(gè)崗位，而標(biāo)桿企業(yè)只設(shè)一個(gè)崗位；X公司每個(gè)車間都設(shè)了專職的綜合管理員、統(tǒng)計(jì)員等輔助性崗位，而標(biāo)桿企業(yè)這類崗位一般都是兼職的；另外，X公司還存在部分車間替班人員過(guò)多，部分車間管理崗位人員過(guò)多等現(xiàn)象。
項(xiàng)目組將原有的崗位體系進(jìn)行了修訂，崗位數(shù)量從原來(lái)的274個(gè)撤并壓縮成106個(gè)，并對(duì)每一個(gè)新的崗位的崗位職責(zé)、工作范圍、任職要求進(jìn)行了明確規(guī)定。
2. 五定：定崗、定編、定責(zé)、定人、定薪。
崗位確定后，項(xiàng)目組開始著手對(duì)崗位進(jìn)一步分析，確定人員編制。根據(jù)每個(gè)崗位所負(fù)責(zé)的區(qū)域范圍、設(shè)備范圍、勞動(dòng)負(fù)荷等因素，區(qū)分三班制和兩班制的崗位，并考慮休班安排的需要，設(shè)置替班人員數(shù)量；根據(jù)管理幅度和層級(jí)的需要，設(shè)置管理崗位人員數(shù)量。
新的定崗定編方案比現(xiàn)有人員數(shù)量減少了180人。雖然還沒(méi)有達(dá)到標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)水平，但如果能夠按照這個(gè)方案實(shí)施的話，每年光人員就能為公司節(jié)省至少500萬(wàn)元。
但這個(gè)方案實(shí)施起來(lái)，需要考慮的問(wèn)題顯然更多：真的要裁掉180個(gè)人嗎？裁掉這180人之后，剩下的人是否有能力維持生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)？裁掉哪些人？
恰好X公司馬上要投產(chǎn)的新廠區(qū)，剛好需要200人左右的員工，從現(xiàn)有生產(chǎn)線上裁下來(lái)的人剛好可以以“分流”的方式直接遷到新廠區(qū)，以最圓滿的方式解決了最棘手的問(wèn)題。公司不需要為裁員付出額外的費(fèi)用，員工也不需要擔(dān)心失業(yè)。
同時(shí)，公司從節(jié)省的成本中拿出1/3，用于提高員工薪酬。對(duì)于每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，雖然工作量比以前增加了，但拿到手的工資也比以前多了。
3. 重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，減少溝通環(huán)節(jié)，讓一線直接溝通和決策。
以前生產(chǎn)車間和工藝部門是相互獨(dú)立的平級(jí)部門。生產(chǎn)車間發(fā)現(xiàn)工藝問(wèn)題，要協(xié)調(diào)工藝部門解決，得上生產(chǎn)管理中心會(huì)議，由總監(jiān)拍板；工藝部門要協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門配合工藝改進(jìn)，也得上生產(chǎn)管理中心會(huì)議。生產(chǎn)管理中心各位總監(jiān)忙于協(xié)調(diào)下屬各部門，耗費(fèi)大量時(shí)間精力,而下屬各部門卻凡事等著生產(chǎn)管理中心的總監(jiān)們拍板決策。溝通成本高不說(shuō)，很多工作還經(jīng)常耽誤。
這次，生產(chǎn)管理中心將生產(chǎn)車間和工藝部門打散，重新組合。工藝人員直接分配到各車間，由車間主任直接指揮，負(fù)責(zé)本車間的工藝問(wèn)題；生產(chǎn)管理中心層面設(shè)置工藝總工程師，對(duì)工藝人員進(jìn)行專業(yè)管理，形成以車間為主、工藝為輔的弱矩陣架構(gòu)。
“內(nèi)耗減少了，效率提高了�！薄艾F(xiàn)在我在這里坐一天，也沒(méi)個(gè)電話過(guò)來(lái)。”生產(chǎn)副總說(shuō)起來(lái)，感到很滿意：“現(xiàn)在有什么問(wèn)題他們自己就溝通解決了，不用我出面�！�
車間主任同樣也感到很高興。由于能夠直接拍板，生產(chǎn)上的很多問(wèn)題都可以自己直接處理，不需要找其他部門協(xié)調(diào)來(lái)協(xié)調(diào)去的，省心多了。個(gè)人的價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)了，工作積極性也高了。同時(shí)由于問(wèn)題解決速度加快，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率也上去了，能耗指標(biāo)也下來(lái)了。
4. 治理跑冒滴漏，減少低價(jià)值工作量，提高員工工作價(jià)值。
人員數(shù)量減少了，員工自然會(huì)產(chǎn)生“人數(shù)減少了，留下來(lái)的人活更多了”的想法。為了使生產(chǎn)正常運(yùn)行，減少員工“人少活沒(méi)少，工資沒(méi)多少”的抵觸情緒，必須想辦法減輕員工的工作量，而減輕工作量最直接、最有效的措施，就是治理跑冒滴漏，從根本上減輕打掃衛(wèi)生的工作量。
X公司用了四周的時(shí)間進(jìn)行跑冒滴漏治理大會(huì)戰(zhàn)，每天從早到晚，不斷的開會(huì)、巡查、治理、監(jiān)督，將污染點(diǎn)一個(gè)接一個(gè)的解決。“那段時(shí)間人都快崩潰了,下屬們也都很抵觸，說(shuō)是：人少了，還要搞治理？”生產(chǎn)副總回憶說(shuō)。
但四個(gè)星期堅(jiān)持下來(lái)，效果卻非常明顯。以往早上6點(diǎn)鐘就得組織打掃衛(wèi)生，需要2-3個(gè)小時(shí)才能將廠區(qū)打掃干凈。而現(xiàn)在廠區(qū)隨時(shí)隨地都是干凈的，根本不用頻繁打掃。一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)可以說(shuō)明問(wèn)題。以前一條生產(chǎn)線一個(gè)月要用140把掃帚，而現(xiàn)在只要用20把。把120把掃帚磨平需要費(fèi)多大的勁？現(xiàn)在3條生產(chǎn)線每個(gè)月可以節(jié)省500把掃帚。500把掃帚本身沒(méi)多少錢，可是帶來(lái)的效益卻是明顯的。
“這是我今年做的最成功的一件事�！鄙a(chǎn)副總言語(yǔ)中充滿自豪，而事實(shí)也的確如此。目前員工將工作時(shí)間更充分地利用在有效工作上，工作效率更高了，巡檢更到位了，設(shè)備故障更少了，生產(chǎn)更順了。當(dāng)然還有一條，就是環(huán)境好了，工作更順心了。
5. 績(jī)效管理使員工努力方向與公司目標(biāo)保持一致，讓員工與公司結(jié)成利益共同體，共同推進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的提升。
公司將車間作為管理主體，充分發(fā)揮車間的工作主動(dòng)性，由車間對(duì)產(chǎn)量、能耗等關(guān)鍵指標(biāo)負(fù)責(zé)，并將考核結(jié)果與車間全體員工的薪酬掛鉤。產(chǎn)量越高，能耗越低，員工的薪酬越高。
“在這方面，公司算的是大賬，而不是算小賬�！盭公司總經(jīng)理說(shuō)。指標(biāo)提高了，員工看起來(lái)是多拿了一部分工資，而實(shí)際上由于指標(biāo)提高給公司帶來(lái)的效益更大。為了鼓勵(lì)員工提高各項(xiàng)指標(biāo)的表現(xiàn)，X公司取消了原來(lái)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行強(qiáng)制分布的做法，改為全憑具體指標(biāo)數(shù)字說(shuō)話，高就是高，低就是低，績(jī)效用客觀事實(shí)來(lái)評(píng)價(jià)。以耗電量這一個(gè)指標(biāo)來(lái)說(shuō)，單位產(chǎn)量電耗每降低一度，一年就節(jié)省480萬(wàn)度電，按0.65元/度電計(jì)算，就是312萬(wàn)元。
部分員工還在擔(dān)心：“我們把指標(biāo)提高了，公司會(huì)不會(huì)把考核標(biāo)準(zhǔn)也提高？這樣我們永遠(yuǎn)也趕不上” 。X公司總經(jīng)理回答：“不斷降低生產(chǎn)成本、優(yōu)化指標(biāo)表現(xiàn)是企業(yè)生存和發(fā)展的必然，否則就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。但在內(nèi)部考核上，考核標(biāo)準(zhǔn)在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)保持穩(wěn)定，至少一年內(nèi)不會(huì)調(diào)整，一方面也要維護(hù)政策的嚴(yán)肅性，一方面需要對(duì)大家進(jìn)行充分激勵(lì)”。
在這樣的績(jī)效管理體系下，X公司近幾個(gè)月內(nèi)的能耗指標(biāo)均大幅度改善，部門考核得分基本都在100分以上。
從目前來(lái)看，X公司的第一步初見(jiàn)成效，接下來(lái)需要考慮的就是第二步，提升全體員工能力水平的問(wèn)題了。而這一步將是一個(gè)持續(xù)2-3年的變革過(guò)程，X公司已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。