發(fā)布時(shí)間：2013-08-15 11:03:49
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績(jī)效考核是中小企業(yè)快速發(fā)展的催化劑，制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)。績(jī)效考核的實(shí)施可以有效的激發(fā)員工的技能方面的提升，設(shè)定員工的績(jī)效考核指標(biāo)，讓員工朝著目標(biāo)自己去努力，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，激發(fā)員工工作的激情。
一、考核目的不明確
沒有過程就一定不會(huì)有結(jié)果，這是管理者應(yīng)該具備的常識(shí)。但是，很多企業(yè)始終都弄不明白績(jī)效考核到底是針對(duì)結(jié)果還是針對(duì)過程？其實(shí)，考核是要什么就考什么，所以，一定是針對(duì)企業(yè)運(yùn)行過程存在的問題進(jìn)行考核，而不是只要考核結(jié)果�？�(jī)效結(jié)果是需要將內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，是人員素質(zhì)的不斷提高，是希望通過考核實(shí)施內(nèi)部流程的改善。要是績(jī)效考核只是針對(duì)結(jié)果，就必定會(huì)整體地忽略了過程的改善，自然就也就無法體現(xiàn)效果。
二、考核責(zé)任不明確
考核到底是誰考核誰？誰應(yīng)該對(duì)誰的的績(jī)效成績(jī)負(fù)責(zé)？這個(gè)問題首先應(yīng)該弄清。正確的做法是實(shí)施“層級(jí)考核”，即上司必須直接考核下屬，下屬直接對(duì)上司負(fù)責(zé)，堅(jiān)決不得跨層級(jí)或者跨部門進(jìn)行考核，這樣才符合組織原則，才能與組織流程保持一致。否則，就會(huì)造成誰都不負(fù)責(zé)的局面。但在實(shí)際中，很多公司的做法是由總辦統(tǒng)一進(jìn)行考核，這就大錯(cuò)而特錯(cuò)。
三、考核流程不明確
考核是一種管理，是一種高級(jí)別的管理，所以，必須用流程控制才會(huì)有效果�？己税〝�(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)流程、績(jī)效評(píng)估流程、績(jī)效反饋流程、及績(jī)效結(jié)果運(yùn)用流程等。現(xiàn)在，公司并沒有建立這些必須的流程，導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)速度不一致，使大家對(duì)數(shù)據(jù)產(chǎn)生疑問，也導(dǎo)致績(jī)效反饋不及時(shí)，結(jié)果運(yùn)用不科學(xué)，所以，誰都對(duì)結(jié)果有意見。
四、考核方法不明確
績(jī)效方法有很多種，最好的方法是“三級(jí)績(jī)效考核模式”，即考核對(duì)象自評(píng)，直接上司考評(píng)，總辦復(fù)評(píng)。這種方法才能真正體現(xiàn)公平公正，才能減少疑惑和爭(zhēng)議，也才能真正讓被考核對(duì)象發(fā)現(xiàn)自己的不足并持續(xù)改善。但現(xiàn)在很多公司的做法是由總辦象保姆一樣，什么事都替下面的人做了，下面的各級(jí)干部根本就沒有了績(jī)效責(zé)任，下屬的績(jī)效結(jié)果都與我無關(guān)，然后結(jié)果卻偏離了。
五、績(jī)效前提不明確
管理三步曲是“做什么、怎樣做和做到什么程度”�？�(jī)效考核就是評(píng)估大家的工作已經(jīng)“做到什么程度”了。所以，績(jī)效考核實(shí)施前提是必須先解決部門職能、崗位責(zé)任和作業(yè)流程等基礎(chǔ)管理問題之后才能做得，否則，就根本不可能做績(jī)效考核�，F(xiàn)在，很多企業(yè)在組織流程、崗位責(zé)任流程及主要業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，也都裝模作樣地搞績(jī)效，就是前提沒有做好，導(dǎo)致績(jī)效成為空中樓閣，員工意見很大。最后自然無法實(shí)施。
六、績(jī)效制度不明確
考核必須是在一個(gè)制度的前提下才能體現(xiàn)公平公正。但是，很多企業(yè)卻是一個(gè)部門一個(gè)制度，我見過一家企業(yè)甚者是一個(gè)人一種考核制度，并且，每個(gè)制度都有厚厚的幾頁紙，活生生的把人給累死啊。或者是制度天天變，一點(diǎn)嚴(yán)肅性都沒有，簡(jiǎn)直就是自找麻煩，也人為地把簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化了。制度雖然只有一個(gè)，但是，績(jī)效考核指標(biāo)卻很多，一定是根據(jù)不同崗位的具體責(zé)任來設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的，否則，考核根本無效。
七、績(jī)效改善不明確
90%的企業(yè)認(rèn)為績(jī)效就是考核扣分扣錢了事，卻忽略了對(duì)績(jī)效出現(xiàn)的問題和不足的改善。其實(shí)，改善這才是績(jī)效的根本。所以，績(jī)效結(jié)果出來后，直接上司一定要指導(dǎo)績(jī)效對(duì)象制訂明確的“績(jī)效改善計(jì)劃”，并在下一個(gè)績(jī)效考核周期之前全面解決，否則，績(jī)效就是搞形式。
八、績(jī)效運(yùn)用不明確
績(jī)效結(jié)果出來了，很多企業(yè)看到績(jī)效不正常，老板就把結(jié)果往抽屜里一放了事，不對(duì)結(jié)果進(jìn)行有效運(yùn)用，老是擔(dān)心這擔(dān)心那，不愿獎(jiǎng)也不愿罰，認(rèn)為觸動(dòng)一下就可以了。其實(shí)，這是大錯(cuò)特錯(cuò)，這樣做的結(jié)局就是績(jī)效制度形同虛設(shè)，就像告訴小孩“狼來了”那么滑稽。所以，必須對(duì)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用做出明確的規(guī)劃，一點(diǎn)績(jī)效成績(jī)達(dá)到臨界點(diǎn)，就對(duì)結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用。但是，績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用也不只是扣獎(jiǎng)金那么簡(jiǎn)單，可以進(jìn)行立體化運(yùn)用，否則，干部就會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)，認(rèn)為公司沒有誠(chéng)意，只是想法扣錢，從而也失去改善的動(dòng)力�？�(jī)效運(yùn)用包括：降職、調(diào)職、降薪、培訓(xùn)、勸退等多種手法。比方說，連續(xù)三月考核不達(dá)標(biāo)就降職，連續(xù)半年就勸退等。這些，又必須有完整的人事制度為依據(jù)。