發(fā)布時間：2013-08-12 09:50:13
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任何一個企業(yè)的發(fā)展都離不開員工的積極奉獻，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者該如何激發(fā)員工更多正能量呢？
多鼓勵
工作熱情高
羅森塔爾效應(yīng)：美國著名心理學家羅森塔爾曾做過這樣一個實驗，他將一群小白鼠隨機分成A、B兩組，并告訴飼養(yǎng)員，A組老鼠很聰明，B組老鼠智力一般。幾個月后，羅森塔爾對這些老鼠進行迷宮測試發(fā)現(xiàn)，A組老鼠比B組能更快地走出迷宮。對此，羅森塔爾深受啟發(fā)。他又來到一所普通中學，在學生名單上隨機圈了幾個名字，告訴老師這幾個學生的智商很高。一段時間后，奇跡發(fā)生了，這幾個隨機選出來的學生成了班上的佼佼者。
人會被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任、贊美等積極暗示，人們會由此獲得向上的動力，盡力使自己達到對方的期待。不過，“說你行，你就行，不行也行”的簡單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力，給他們支持、鼓勵和溫暖的氛圍。比如，在交辦任務(wù)時，不妨說：“我相信你一定能辦好”、“困難是有，不過你肯定會有辦法的”……這樣，下屬就會朝你期待的方向發(fā)展。反之，如果上司總是對員工吼“笨蛋”、“這么簡單的事都做不好”之類的話，那他手下的員工就真可能變成笨蛋。
值得注意的是，積極心理暗示只能起到畫龍點睛的作用，管理者是否有足夠的掌控力、任務(wù)是否在下屬的能力范圍內(nèi)、員工會不會盡力等因素都應(yīng)該考慮到。比如，對于新員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以對其成長的過程給予關(guān)注和肯定；對于容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠的老員工，要在鼓勵他們挑大梁等方面提出更高的期望，讓他們覺得公司依然需要自己。
用獎勵
激發(fā)成就感
德西效應(yīng)：心理學家德西曾講過這樣一個寓言，一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一個辦法，他給每個孩子10美分，對他們說：“你們讓我覺得自己年輕了，這點錢表示謝意。”孩子們很高興，第二天又來了，但老人只給他們5美分。第三天，孩子們只得到2美分，令他們大怒，“一天才2美分，知不知道我們多辛苦！”他們發(fā)誓，再也不會為老人而玩了。寓言中，老人將孩子的內(nèi)部動機“為自己快樂而玩”變成了外部動機“為得到獎賞而玩”，他通過操縱外部因素掌控了孩子的行為。
企業(yè)中，能促使員工奮斗的動機一般有4種：外在動機，如加薪或補助；內(nèi)在動機，即對任務(wù)本身感興趣；成就動機，如工作受肯定；社會動機，如獲得人際肯定和支持。因此，加薪不是唯一的激勵手段，比如美國IBM公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美國一項針對5388名員工的研究發(fā)現(xiàn)，如果員工能預(yù)見到2年內(nèi)有晉升的可能，那他們會有更好的表現(xiàn)和滿意度，效果相當于薪酬提升了69%.可見，明確的職業(yè)發(fā)展空間，能大幅提升員工的職場幸福感。
因此，管理者應(yīng)明確區(qū)分“該做”和“該鼓勵”的行為。“該做”的是指分內(nèi)職責，不應(yīng)設(shè)置物質(zhì)獎勵，而應(yīng)點到為止地給員工肯定，以增強他們的內(nèi)在成就感，激發(fā)成就動機。過于頻繁的表彰和評比活動并不可取，尤其不能為了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情。只有對那些一般人難以做到，或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務(wù)，才能用物質(zhì)獎勵。
重人情
最能留住人
南風效應(yīng)：法國作家拉。封丹寫過這樣一則寓言，南風與北風打賭，看誰能脫去一位農(nóng)夫的衣服。北風自以為力氣大，使足了勁向農(nóng)夫一頓猛吹，瑟瑟發(fā)抖的農(nóng)夫反而裹緊了外衣。南風卻是向農(nóng)夫輕撫慢拂，送去溫暖熏風，讓農(nóng)夫遍體發(fā)熱，自己脫下了衣服。
這則寓言說明，“以人為本”的軟性方法能順應(yīng)人的內(nèi)在需求，往往比生硬的“角力式”剛性方法好用得多。對管理者而言，這一效應(yīng)主要體現(xiàn)在重視情感上。為了留住老員工，管理者除提供升職加薪的機會外，應(yīng)重視關(guān)心員工生活，對有困難的員工伸出援助之手。近日，武漢一家公司請老師給員工上戀愛指導(dǎo)課就是個例子。這位老板認為，公司里許多技術(shù)員都沒結(jié)婚，也不會談戀愛，如果他們的感情生活不穩(wěn)定，則勢必會影響工作，所以這次活動很有必要。
專家同時給出8個能營造溫暖氛圍的小細節(jié)：1.真誠地說聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”。2.由衷地贊美“這個主意太妙了”。3.拍拍下屬的肩膀，或給一個信任的眼神。4.分享下屬成功時一個忘情的擁抱。5.一張鼓勵的便條。6.及時回復(fù)下屬的郵件。7.在下屬的生日或紀念日時，打個電話，或送一件小禮物，或發(fā)一條簡短而溫情的短信。8.一次無拘無束的郊游或團隊聚會。
批評人
忌諱反復(fù)說
超限效應(yīng)：一次，美國作家馬克·吐溫去教堂聽演講。最初，他覺得牧師講得很好，打算捐一大筆錢。可10分鐘后，牧師還沒講完，他有些不耐煩了，決定少捐點。又過了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢都不想捐了。等牧師結(jié)束冗長的演講時，馬克·吐溫已經(jīng)氣憤難耐，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤里偷了2元。
超限效應(yīng)給管理者4個啟示：一是要開短會。一定要在3分鐘內(nèi)抓住聽眾的注意力，重點內(nèi)容要在前30分鐘內(nèi)講到，整個會議不超過40—50分鐘。二是不定過高的目標，否則會引發(fā)員工抵觸。三是不給員工施加長期慢性壓力，否則會消磨員工的意志。管理者應(yīng)給員工“拉弓式壓力”，即慢慢地拉緊，待奮力一搏后再短暫休整，然后開始新一輪的蓄力。四是批評要適可而止。有的管理者會“記仇”，把員工犯過的錯掛在嘴邊，一有類似情況發(fā)生，就反復(fù)數(shù)落。殊不知，反復(fù)批評會使犯錯人由原本的內(nèi)疚不安轉(zhuǎn)變?yōu)椴荒蜔�，甚至反感厭惡。被逼急了，就會出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因此，批評不能超過限度，應(yīng)“犯一次錯，只批評一次”。即便員工真的在某一件事上一錯再錯，管理者也要試著換個角度和說法。
善傾聽
提高忠誠度
霍桑效應(yīng)：1924年—1933年，美國哈佛大學的心理學家喬治。埃爾頓。梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進行了一系列實驗。9年間，實驗者不斷改變工資、休息時間、午餐、環(huán)境等福利，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的關(guān)系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生產(chǎn)效率卻未提高，工人們?nèi)詰崙嵅黄�。后來，心理學家在兩年時間內(nèi)與兩萬余名工人進行個別談話，讓他們盡情抒發(fā)意見、宣泄不滿，耐心傾聽他們對廠方的意見，結(jié)果，霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高。
這個實驗堪稱管理心理學發(fā)展史上的一大轉(zhuǎn)折點。過去，管理者通常把人假定為“經(jīng)濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力。而霍桑實驗則證實，人其實是“社會人”，歸屬感和受尊重等高級心理需要才是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵。比如在上述案例中，心理學家的耐心聆聽被員工視為對自己的肯定，并且讓員工宣泄了內(nèi)心的不滿。因此，比起開高薪來說，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。
日本“以公司為家”的企業(yè)文化值得借鑒。他們有三大管理學法寶：1.年功序列工資制，即工資隨著資歷（年齡、工齡和學歷等）逐年穩(wěn)定上漲，其中保障性的基本工資約占65%，績效工資占25%，補貼占10%.2.終身雇傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業(yè)之間形成“一損俱損，一榮俱榮”的共同利益關(guān)系，增強員工的歸屬感。3.企業(yè)工會制，即除管理層以外的所有職工都是工會成員，工會在勞資之間起到緩沖作用，盡量滿足員工的需要。