發(fā)布時(shí)間：2013-08-12 08:50:29
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從所周知，2月底，當(dāng)雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)提出公司職員不得在家工作的要求后，立即引發(fā)了對(duì)辦公場(chǎng)所生產(chǎn)率的激烈討論�！霸诩夜ぷ魍獱奚俣群唾|(zhì)量”。雅虎人力資源總監(jiān)在一份泄露的備忘錄里如是寫道，意味著遠(yuǎn)程辦公不如在公司那么高效率。
一派胡言，主張彈性工作安排的人群反擊道：沒(méi)有同事的干擾，也不用浪費(fèi)時(shí)間在交通上，遠(yuǎn)程辦公人員的效率不是比辦公室同事的低，而是高。
討論的重點(diǎn)已經(jīng)超出這家深陷輿論漩渦的硅谷大公司本身，，而涉及了一個(gè)更廣泛的話題——對(duì)現(xiàn)代工作人員的生產(chǎn)率的構(gòu)成存在普遍分歧并缺乏清楚界定。
50年前，在管理學(xué)權(quán)威人士彼得•德魯克(Peter Drucker)就首次在書中寫到關(guān)于界定和衡量知識(shí)工作者的生產(chǎn)率的困難，管理學(xué)專家指出，許多公司如今在這方面仍表現(xiàn)欠佳。“總之，各類組織并未對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的生產(chǎn)率問(wèn)題進(jìn)行過(guò)真正的思考，更別提如何有效管理�！� 全球管理咨詢公司(PA Consulting Group)生產(chǎn)率研究專家約旦·科恩指出。
從根本上說(shuō)，員工生產(chǎn)率就是衡量員工工作效率的一個(gè)指標(biāo)：這位員工在工作上每投入一小時(shí)，產(chǎn)出了多少？
對(duì)于在曾是經(jīng)濟(jì)核心的傳統(tǒng)制造業(yè)中工作的裝配線員工，或許可以輕易計(jì)算出他們的產(chǎn)出。但對(duì)于主導(dǎo)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的服務(wù)業(yè)和知識(shí)型工作來(lái)說(shuō)遠(yuǎn)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單�！懊棵空劦街R(shí)型工作，要衡量這方面的生產(chǎn)率著實(shí)讓人不知從何處入手，它遠(yuǎn)不像計(jì)算一名員工一小時(shí)內(nèi)挑選多少蒲式耳產(chǎn)品或制作多少個(gè)小部件那么輕而易舉�！蔽诸D運(yùn)營(yíng)與信息管理教授吳林恩（Lynn Wu）說(shuō)，“僅僅依據(jù)產(chǎn)出來(lái)衡量生產(chǎn)率是不管用的�！�
質(zhì)量，如果不比數(shù)量更重要，也往往是同樣重要：在一個(gè)項(xiàng)目上投入的時(shí)間或所產(chǎn)出的結(jié)果可能與員工到底有多高產(chǎn)沒(méi)多大關(guān)系。
吳指出通過(guò)計(jì)算所輸入的代碼行數(shù)來(lái)判斷軟件開發(fā)人員的生產(chǎn)率毫無(wú)意義；較短的一串代碼所生成的解決方案或許要比較長(zhǎng)的代碼更理想。
沃頓管理學(xué)教授馬修·比德維爾(Matthew Bidwell)強(qiáng)調(diào)，盡管困難重重，但公司經(jīng)常最終還是依賴于粗糙的數(shù)字來(lái)衡量。比如，有些人根據(jù)工程師獲得的專利數(shù)來(lái)對(duì)之進(jìn)行評(píng)級(jí)。但誰(shuí)的生產(chǎn)率更高呢，是申請(qǐng)了許多低價(jià)值專利的工程師嗎？還是專利數(shù)很少但所申專利其實(shí)更有用的那位？
比德維爾還補(bǔ)充，這些衡量方法很少顧及他所稱的“公民行為”——招聘、培訓(xùn)或團(tuán)隊(duì)間的溝通等幕后工作，這些行為對(duì)知識(shí)型機(jī)構(gòu)非常重要，但總是因?yàn)楹饬糠椒ǜ嗖A死的數(shù)據(jù)而被忽略�！斑@樣做的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是：我們過(guò)于關(guān)注數(shù)量而忽視質(zhì)量，僅僅是因?yàn)槲覀兡軌蜃龅綄?duì)數(shù)量進(jìn)行衡量�！� 比德維爾說(shuō)。
事與愿違的獎(jiǎng)勵(lì)制度
管理學(xué)專家指出，要解決上述問(wèn)題，就要發(fā)明能對(duì)與質(zhì)量、效率和員工工作影響力以及數(shù)量相關(guān)的生產(chǎn)率進(jìn)行衡量的更廣泛、更精細(xì)的方法�！澳悴荒芎�(jiǎn)單地說(shuō)規(guī)則越多，結(jié)果就越好�！笨贫鲝�(qiáng)調(diào)，“有效的規(guī)則才是好規(guī)則�！�
科恩指出管理者必須嚴(yán)格界定什么樣的行為和結(jié)果對(duì)提高生產(chǎn)率最重要；而且，他們必須同樣用心地確定如何從中長(zhǎng)期而非短期的角度來(lái)衡量上述質(zhì)量。
“公司如何定義生產(chǎn)率將決定它們會(huì)建立什么樣的基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)對(duì)之進(jìn)行衡量和管理。如果它們不對(duì)生產(chǎn)率的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)進(jìn)行徹底的質(zhì)疑，那么，它們最終接受一種工業(yè)時(shí)代的概念，簡(jiǎn)言之就是‘少投入多產(chǎn)出’更可取�！彼U述。
科恩指的是他最近接觸的一位客戶。那是一家快速成長(zhǎng)的時(shí)裝網(wǎng)站。管理者希望提高以電話方式處理客戶訂單的銷售代表的生產(chǎn)率，在對(duì)此尋求幫助�！八J(rèn)為如果可以將他們花在每個(gè)客戶身上的時(shí)間縮短一點(diǎn)點(diǎn)，他們的產(chǎn)出率就更理想�！笨贫髡f(shuō)。
但是，許多客戶都想就他們?cè)诰W(wǎng)站上看到商品得到建議，特別是頭幾次通話。這種互動(dòng)是建立網(wǎng)站與客戶之間親密關(guān)系的關(guān)鍵，此外，它還為了解購(gòu)物人群需求意向提供了機(jī)會(huì)。
科恩建議，與其縮短各位代表與客戶的通話時(shí)間，倒不如讓他們多說(shuō)一會(huì)兒�！叭绻銖挠行缘慕嵌葋�(lái)思考生產(chǎn)率，那多花的時(shí)間恰恰就用在建立對(duì)客戶的信任上，至少頭幾次通話是這樣。”他說(shuō)，“也許第五或第六次通話后，你可以考慮縮短這方面的時(shí)間，切勿操之過(guò)急�！�
例如，對(duì)律師或工程師而言，在判斷對(duì)他們的工作的影響力時(shí)，或許意味著要納入更主觀的考量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)其他人引用工程師專利的頻率，或參閱律師訴狀的頻率，或要求與他們一起參與艱巨項(xiàng)目的頻率來(lái)衡量，可能比單純依據(jù)所申請(qǐng)的專利數(shù)或所投入的時(shí)間來(lái)衡量能讓人對(duì)有效生產(chǎn)率有更清楚的了解。
哈佛商學(xué)院企業(yè)管理學(xué)教授、《偏離：決策為何脫軌，以及如何貫徹既定方案》一書的作者法蘭西絲卡·吉諾(Francesca Gino)警惕大家另一個(gè)危險(xiǎn)：管理者經(jīng)常從績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否這個(gè)結(jié)果來(lái)判斷生產(chǎn)率，而不認(rèn)真考察實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。
吉諾工作的一家公司啟動(dòng)了一項(xiàng)獎(jiǎng)金機(jī)制，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)月度考核達(dá)標(biāo)的人員，期望以此提高銷售人員的生產(chǎn)率。銷售額上去了，獎(jiǎng)金也兌現(xiàn)了，大家不亦樂(lè)乎。之后，管理者才意識(shí)到公司的產(chǎn)品退回量也猛增。這個(gè)在設(shè)計(jì)上存在缺陷的制度允許銷售人員讓自己的朋友來(lái)購(gòu)買公司產(chǎn)品，然后，待下個(gè)月獎(jiǎng)金到手后再退回�！叭绻愫饬康氖挛锊粚�(duì)，盡管有激勵(lì)措施，也可能助長(zhǎng)不良行為�！凹Z說(shuō)，“過(guò)于重視結(jié)果，而對(duì)過(guò)程關(guān)注不夠�！�
社交網(wǎng)：進(jìn)還是禁？
此外，公司還面臨一個(gè)重大挑戰(zhàn)：如何對(duì)生產(chǎn)率不一的人員進(jìn)行管理。在任何團(tuán)隊(duì)，都將不可避免地存在一些員工的效率要高于其他人。
這也是雅虎CEO梅耶爾在處理居家辦公的員工問(wèn)題上面臨的一個(gè)問(wèn)題。內(nèi)部數(shù)據(jù)表明許多居家辦公的職員工作效率不如在辦公室的同事，這其中的部分原因在于許多人一天的大部分時(shí)間沒(méi)有登錄虛擬專用網(wǎng)絡(luò)（VPN）。在一份給所有員工的備忘錄里，雅虎人力資源總監(jiān)也提到增加面對(duì)面的合作機(jī)會(huì)有助于提高公司績(jī)效。“有些出色決策和深刻見解都是在走廊和自助餐廳談話，與新人見面，和參加即興團(tuán)隊(duì)會(huì)議的過(guò)程中提出的�！彼龑懙馈�
盡管很少有管理學(xué)專家對(duì)有助于培育思想和促進(jìn)合作的面對(duì)面溝通方式的價(jià)值表示懷疑，但不少人認(rèn)為雅虎公司在處理上述問(wèn)題上誤入了歧途，搞“一刀切”。通過(guò)對(duì)效率高/低的員工進(jìn)行等同處罰，公司只怕會(huì)失去高效率的遠(yuǎn)程辦公人員，而沒(méi)有深究為何其它人的效率會(huì)低下。
沃頓商學(xué)院人力資源中心主任、管理學(xué)教授彼得•卡普利（Peter Cappelli）說(shuō)，“只覆蓋到少數(shù)人的整體方案對(duì)處理公司績(jī)效問(wèn)題確實(shí)不可取。正確的做法是對(duì)個(gè)別員工進(jìn)行區(qū)別對(duì)待�！�
卡普利認(rèn)為管理者應(yīng)當(dāng)直接與低效率員工合作來(lái)判斷困難的源頭所在以及問(wèn)題能否得到解決�！澳壳白畲蟮膯�(wèn)題就是監(jiān)督不力。制定目標(biāo)后應(yīng)當(dāng)跟蹤過(guò)程�！彼麖�(qiáng)調(diào)。
雅虎這么做或許只是終止那些未頻繁登錄到VPN的員工的遠(yuǎn)程辦公。那些辦事拖拉的員工可能已經(jīng)能在辦公室受到密切監(jiān)督，而那些在家可高效辦事的員工則被這一決定所忽略。
梅耶爾的另一個(gè)問(wèn)題是如何通過(guò)員工間的更大合作來(lái)提高公司業(yè)績(jī)。同樣，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，可能還沒(méi)找到比較穩(wěn)妥的解決辦法。吳說(shuō)，雅虎可能已經(jīng)采取了將每周限制遠(yuǎn)程辦公時(shí)間限制至一到兩天的做法；或者，公司已經(jīng)敦促管理者安排定期的內(nèi)部會(huì)議或集體討論會(huì)以便像梅耶爾所要求的那樣進(jìn)行更多促進(jìn)創(chuàng)造力的互動(dòng)。
吳指出其它公司已經(jīng)提出了全新的解決方案用于培養(yǎng)上述合作和知識(shí)共享。例如，IBM已經(jīng)創(chuàng)建了內(nèi)部的專業(yè)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，便于顧問(wèn)利用全公司人員的知識(shí)。這家技術(shù)服務(wù)巨頭已經(jīng)能夠做到將專業(yè)知識(shí)最豐富、工作效率最高的員工的專業(yè)知識(shí)運(yùn)用在本團(tuán)隊(duì)或個(gè)人圈子之外。吳說(shuō)，結(jié)果，IBM的顧問(wèn)的生產(chǎn)率提高了5%。
許多公司也已經(jīng)轉(zhuǎn)而采取整體解決方案來(lái)處理生產(chǎn)率方面的另一個(gè)常見問(wèn)題：擔(dān)心員工將大量時(shí)間花在處理私人電子郵件、上臉譜網(wǎng)和其它社交網(wǎng)絡(luò)上。
再者，專家指出如限制大家訪問(wèn)互聯(lián)網(wǎng)的做法等過(guò)于寬泛的措施只怕百害無(wú)一利�！叭藗円坏﹨⑴c或正在做高質(zhì)量的工作是不會(huì)在網(wǎng)上混日子的�！弊稍児九逅怪滦В≒ace Productivity）總裁馬克·埃爾伍德（Mark Ellwood）特別指出，“如果你發(fā)現(xiàn)有人濫用網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)該思考“怎么會(huì)這樣？’”他的工作需要調(diào)整嗎？應(yīng)該給他們安排更有挑戰(zhàn)性的工作嗎？或者他們只是需要接受時(shí)間管理的培訓(xùn)？他補(bǔ)充說(shuō)，“做些診斷工作吧，別單單制定整體方案�！�
從社交媒體對(duì)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的許多工作的重要性而言，馬克的觀點(diǎn)尤其在理。英國(guó)沃里克大學(xué)商學(xué)院（Warwick Business School）信息系統(tǒng)教授喬·南德哈庫(kù)瑪（Joe Nandhankumar）的一項(xiàng)最新研究表明那些被允許使用Skype、Twitter和其它社交網(wǎng)絡(luò)的員工生產(chǎn)率最高。他發(fā)現(xiàn)使用這類網(wǎng)站的員工比其它人處理的客戶來(lái)電要多，并能快速解決客戶問(wèn)題，這是因?yàn)樗麄兡軌蚶蒙缃痪W(wǎng)絡(luò)快速尋找到有利于解決客戶問(wèn)題的陌生人和資源。
不可否認(rèn)地是，有些員工的確在工作時(shí)花了大量時(shí)間來(lái)瀏覽臉譜網(wǎng)，但也應(yīng)當(dāng)清楚地認(rèn)識(shí)到：教低效率員工更好地管理時(shí)間，同時(shí)又確保他們從事與自己技能相匹配的工作將會(huì)更有助于生產(chǎn)率的提升。埃爾伍德說(shuō)。
生產(chǎn)率高反受“處罰”
在對(duì)生產(chǎn)率水平不一的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理時(shí)，另一個(gè)棘手的問(wèn)題就是如何平衡效率高的人員與表現(xiàn)平庸的人員之間的工作量。
不論有意還是無(wú)意，這些高效率的員工容易成為“核心”參與者：管理者知道自己可以依靠他們來(lái)搞定一個(gè)艱巨或工期長(zhǎng)的項(xiàng)目。而且，即使公司工作量在不斷增加而員工數(shù)量下降時(shí)，管理者將更多項(xiàng)目交給效率高的人員的那種沖動(dòng)只會(huì)更大。這是自然的人類傾向。但基諾提醒，那么做也會(huì)讓這些人感覺(jué)疲憊不堪。很快，他們會(huì)感覺(jué)到自己像是在受罰，非但沒(méi)得到獎(jiǎng)勵(lì)，反而要負(fù)擔(dān)更多的工作。
這樣的做法會(huì)使管理者面臨一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：高效率的人員會(huì)離開公司。要避免這一風(fēng)險(xiǎn)，管理者必須提高團(tuán)隊(duì)里其他成員的生產(chǎn)率，那樣他們也可以擔(dān)當(dāng)更多。管理者還必須密切監(jiān)督效率高的員工以確保他們不會(huì)在關(guān)鍵問(wèn)題上搞砸。
“作為一名管理者，你必須對(duì)高效率人群予以合理的激勵(lì)，要么是獎(jiǎng)勵(lì)要么是更多責(zé)任，那樣他們才會(huì)繼續(xù)呆下去。”埃爾伍德強(qiáng)調(diào)�！皩�(duì)多數(shù)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，錢是確保他們能留下來(lái)的一部分因素，但他們希望做些出色的工作這種內(nèi)在欲望同樣重要。”給他們分配一些能提升地位的項(xiàng)目比金錢獎(jiǎng)勵(lì)效果來(lái)的更好。他補(bǔ)充說(shuō)。
這是一個(gè)很難兼顧的平衡，特別是當(dāng)預(yù)算緊張而內(nèi)部工作流動(dòng)受限時(shí)。但對(duì)于一心想實(shí)現(xiàn)員工整體生產(chǎn)率最優(yōu)目標(biāo)的公司來(lái)說(shuō)，認(rèn)真做好高效員工的管理與提高落伍人群的績(jī)效可謂是同等重要。