發(fā)布時(shí)間：2013-08-01 09:37:34
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對(duì)績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對(duì)績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：
1、績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不夠，總認(rèn)為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對(duì)下屬的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，認(rèn)為自己評(píng)價(jià)有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會(huì)對(duì)績效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。認(rèn)為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識(shí)深層次的原因是什么呢，其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對(duì)定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會(huì)極力抵制績效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理之責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。如何改變員工存在的上述認(rèn)識(shí)呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢(shì)，認(rèn)識(shí)到管理的重要性；第二要對(duì)管理者進(jìn)行管理尤其是績效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級(jí)管理者和員工會(huì)逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進(jìn)，各級(jí)管理者和員工會(huì)從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會(huì)得到各級(jí)管理者和員工重視。
2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病很多公司啟動(dòng)績效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對(duì)績效管理并沒有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會(huì)得到員工的抵制。事實(shí)上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理是一個(gè)完整的循環(huán)，由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成�？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎(jiǎng)金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)�？冃Э己耸菫榱苏_評(píng)估組織或個(gè)人的績效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 績效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績效提升的效果。如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢？首先要使員工認(rèn)識(shí)到績效管理和績效考核會(huì)帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆]有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。其次，還是要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。
3、重考核，忽視績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作績效管理實(shí)施過程中，很多管理者對(duì)績效考核工作比較重視，但對(duì)績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題。績效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程�？冃в�(jì)劃有哪些作用呢？第一、績效計(jì)劃提供了對(duì)組織和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)�？冃Ч芾硎怯煽冃в�(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評(píng)價(jià)、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個(gè)系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績效計(jì)劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。制定了績效計(jì)劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績效計(jì)劃進(jìn)行考核。對(duì)于出色完成績效計(jì)劃的組織和個(gè)人，績效考核會(huì)取得優(yōu)異評(píng)價(jià)并會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于沒有完成績效計(jì)劃的組織和個(gè)人，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒有完成績效計(jì)劃的原因并幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃。第二、科學(xué)合理的績效計(jì)劃保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實(shí)施個(gè)人的績效計(jì)劃、部門的績效計(jì)劃、組織的績效計(jì)劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個(gè)人的績效計(jì)劃支持部門的績效計(jì)劃，部門的績效計(jì)劃支持組織整體的績效計(jì)劃；另一方面，組織績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于部門績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，部門績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于個(gè)人績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門和個(gè)人績效計(jì)劃過程中，通過協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個(gè)人績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三、績效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)績效計(jì)劃包含績效考核指標(biāo)及權(quán)重、績效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對(duì)部門和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時(shí)明確表達(dá)了部門和員工在哪些方面取得成就會(huì)獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)。一般情況下，部門和員工會(huì)選擇組織期望的方向去努力。在制定績效計(jì)劃過程中，確定績效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績效目標(biāo)對(duì)績效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對(duì)員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標(biāo)定的過高或過低，會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的�？冃繕�(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績效計(jì)劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
4、輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用績效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì)為績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力�？冃лo導(dǎo)是指績效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級(jí)及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績效計(jì)劃，通過溝通、交流或提供機(jī)會(huì)，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為�？冃лo導(dǎo)溝通的必要性在于：第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績效第二、員工需要管理者對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和輔導(dǎo)支持第三、必要時(shí)對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。
5、過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標(biāo)在績效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評(píng)價(jià)下屬工作狀況的能力。在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為�？冃Э己瞬皇强冃Ыy(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評(píng)人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對(duì)績效被考核者做出客觀公正的評(píng)價(jià)。為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋�(gè)有效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)必須要滿足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對(duì)人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對(duì)于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對(duì)公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn)�？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。第二、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會(huì)造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，很多公司績效考核最終不能堅(jiān)持下來最關(guān)鍵的原因就是沒有實(shí)質(zhì)辦法將績效目標(biāo)制定的公平公正。第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑。第四、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來滿足工作數(shù)量要求對(duì)組織的損害是長期的和深遠(yuǎn)的。很多公司對(duì)人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響。既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級(jí)在考核中的主觀評(píng)價(jià)作用。事實(shí)上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復(fù)雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。
6、忽略績效考核導(dǎo)向作用績效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤�。筆者曾向某部門經(jīng)理詢問：“您能不能對(duì)下屬工作績效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個(gè)績效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)？”對(duì)于這個(gè)問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開創(chuàng)，但有時(shí)細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績平平，但計(jì)算機(jī)使用有特長，因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難�！笔聦�(shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對(duì)待績效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的，但對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)還存在差距。事實(shí)上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對(duì)業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效管理目的是為了提升績效。績效管理實(shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無巨細(xì)都詳細(xì)說明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，很多項(xiàng)指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個(gè)指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項(xiàng)目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評(píng)分，最核心的工作都沒完成竟然還有機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)90分以上，這樣的績效考核會(huì)有效果嗎？過分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重，使績效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。
7、績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制公平公正的進(jìn)行考核以便對(duì)業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績效考核非常重要的一個(gè)方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對(duì)績效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。
8、對(duì)推行績效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒績效管理是一個(gè)逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對(duì)績效管理給與過高期望。很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。績效管理對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業(yè)各級(jí)管理者和員工的經(jīng)營理念，同時(shí)績效管理對(duì)于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的�？冃Ч芾碇灰獔�(jiān)持就會(huì)有成效，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對(duì)待績效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績效管理工作，組織和個(gè)人的績效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競(jìng)爭力最終會(huì)得到提高。