發(fā)布時(shí)間：2013-07-23 09:32:09
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招聘，不僅僅是發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的難得機(jī)遇，更是促進(jìn)人才發(fā)展的第一步。只有將招聘工作做得盡善盡美，更多更好的人才方會被吸納，也更容易成為組織發(fā)展不可或缺的“穩(wěn)定雪球”。
作為管理者，通常會比較重視員工的“入職日期”，因?yàn)闀婕暗焦g計(jì)算、員工入職紀(jì)念等問題。然而，新員工的“入職”事實(shí)上并不是從報(bào)道當(dāng)日開始的，而是始于他們將簡歷投遞過來的那一刻。
招聘，作為公司引進(jìn)人才的關(guān)鍵一步，卻常常在統(tǒng)計(jì)人力資本和保留高績效員工時(shí)失去地位。也許你很難計(jì)算一次成功的招聘究竟會給你帶來多大的“收入”，但一次失敗的招聘確實(shí)會帶來極大的人力損失、管理損失乃至經(jīng)濟(jì)損失。
美國一家招聘網(wǎng)站曾做過一項(xiàng)關(guān)于招聘失敗成本的調(diào)查，有41%的被調(diào)查雇主預(yù)測一次失敗招聘帶來的各種損失總值超過25000美金，另有25%的公司認(rèn)為超過5000美金，36%的公司承認(rèn)員工士氣受到不良影響，69%承認(rèn)生產(chǎn)力受到影響，40%承認(rèn)時(shí)間和培訓(xùn)受到損失——可以說為失敗招聘埋單的，絕不僅僅是金錢。
選擇最該選的人
我們常說，最合適的人才不一定是最優(yōu)秀的人才。最適合企業(yè)的人選，并不～定就是專業(yè)技能水平最高的人，更重要的是他是否能夠認(rèn)同本企業(yè)文化，其次才是對工作的勝任能力和學(xué)習(xí)能力。那些高學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績斐然的候選人固然非常吸引眼球，但是在招至麾下之前，有沒有想過他的潛能有多大程度可以被激發(fā)？有沒有想過他將來被競爭對手挖走的可能性有多大？
0uicken Loans公司曾被《財(cái)富》雜志評為“100家最適合工作的公司”，該公司治下有～個(gè)叫“blitz”的零售店，招聘過程中，Ouicken Loans公司會安排候選人參觀這家零售店，并由零售店的接待員與候選人接觸，從中發(fā)現(xiàn)哪些人更善于交流、哪些人更容易接納新的組織文化。Qulcken Loans公司認(rèn)為，一個(gè)公司可以教給新員工專業(yè)技能或是財(cái)務(wù)知識，但卻不可能教給他如何熱誠、迫切、心甘情愿地去為組織發(fā)展貢獻(xiàn)能量。因此，“只選對的，不選貴的”同樣是企業(yè)招聘的不二法則。
招聘流程一人掌控
所有企業(yè)都非常擔(dān)心招聘失敗，故而在正式錄用之前通常會安排好幾輪面試。企業(yè)會從每個(gè)面試官那里得到不同的建議，同時(shí)還要應(yīng)對多輪面試需要的多時(shí)間、多地點(diǎn)以及復(fù)雜的流程對企業(yè)招聘工作的挑戰(zhàn)。然而現(xiàn)實(shí)情況是，很少有企業(yè)能很好地掌控如此繁瑣的招聘流程，也沒有唯一的管理者對招聘全面負(fù)責(zé)。這不僅增加了企業(yè)獲取優(yōu)秀候選人的難度，而且會使招聘的所有參與者都感到厭煩。
如何避免“里外不討好”的尷尬呢？很簡單，授予招聘經(jīng)理整個(gè)招聘流程的決策權(quán)。拿一個(gè)我們曾經(jīng)經(jīng)歷過的案例來說：某信息電子產(chǎn)品研發(fā)公司的銷售部門需要招聘新員工，人力資源部在收到詳細(xì)需求后開始招聘。在面試討論過程中雙方在招聘決議上出現(xiàn)分歧，人力資源部認(rèn)為應(yīng)聘者在性格方面不符合公司的文化要求，銷售部門卻堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)聘者就是自己想要的人，并堅(jiān)持新員工最終是在用人部門工作的，因此錄用結(jié)果應(yīng)由用人部門決定，人力資源部根據(jù)銷售部門的需求組織招聘即可；人力資源部卻認(rèn)為他們有權(quán)行使監(jiān)督的職責(zé)。結(jié)果導(dǎo)致候選人遲遲得不到offer，最終只好另謀高就。
實(shí)際上，這家企業(yè)完全可以在招聘中有所收獲。在企業(yè)招聘過程中，應(yīng)該設(shè)立好明確的制度，規(guī)定好招聘流程、方式、決定錄用的所有權(quán)分別是由哪些部門負(fù)責(zé)，當(dāng)出現(xiàn)異議時(shí)怎樣來解決，以免與最合適的候選人擦肩而過。
薪水多少的決定因素
薪資問題是企業(yè)在招聘時(shí)最需要明確的一環(huán)。招聘專員需要確定那些愿意加入公司的人不只是為了擁有更多的薪水。當(dāng)一個(gè)員工是為了“高薪”加入公司，早晚也會因?yàn)椤案咝健边x擇離開；反之，如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)人加入公司的動(dòng)機(jī)很好，那么就應(yīng)該在薪水上讓他們滿意，最大程度上實(shí)現(xiàn)共贏。
只有當(dāng)雇主與雇員之間的價(jià)值、目標(biāo)和信念一致時(shí)，才有機(jī)會形成較為穩(wěn)固的雇傭關(guān)系。然而，這并不是說員工們對工資從來不加考慮。有一個(gè)英國民意調(diào)查組織在研究以往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：工資能極大地影響員工行為，但這種影響并不是說“付得越多干得越多”，而是“付得不夠就一定干得不好”。企業(yè)千萬不能和新員工在薪水問題上玩“雙重標(biāo)準(zhǔn)”，如果入職后員工的實(shí)際薪水比企業(yè)招聘時(shí)許諾的少，就別指望他們能在危機(jī)時(shí)刻與組織“同舟共濟(jì)”了。
薪資與福利并重
任何企業(yè)都需要建立一套薪資標(biāo)準(zhǔn)，并保持良好的內(nèi)部公平。換句話說，企業(yè)需要有一個(gè)工資架構(gòu)，這個(gè)工資架構(gòu)要具有足夠的靈活性以便吸引合適的人選，而且這個(gè)架構(gòu)還要保證不同職級的組織成員享受相對公平的福利待遇。
然而，在員工的總體待遇中，感知價(jià)值卻常常被忽略。加薪是保持企業(yè)競爭力的重要手段，但是還必須全面掌握市場薪酬水平，并考慮企業(yè)人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的感知機(jī)會，仍然會造成人才的流失。
這時(shí)，公司就需要設(shè)立一些其他的不單純是基于現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)：如海外旅行、額外的假日、贊譽(yù)機(jī)制（對于工作優(yōu)秀的人員）、獎(jiǎng)品/抵用券、團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)余活動(dòng)等（不要占用周五晚上或是休息日，那是員工神圣的放松時(shí)刻），這些舉措都會鼓勵(lì)員工，同時(shí)也在員工中形成一個(gè)明確的承諾和投入標(biāo)志，由此來促進(jìn)建立一個(gè)愉快的工作環(huán)境。
時(shí)間也是一項(xiàng)“投資”
新員工入職后，企業(yè)應(yīng)該在一定時(shí)間段里面給他們備方面的支持，這種支持最好能持續(xù)1～2年，因?yàn)檫@段時(shí)間是新員工的快速適應(yīng)期和成長期，需要企業(yè)從不同的角度給予支持與引導(dǎo)，從而使員工能夠更快地進(jìn)步、更好地發(fā)展。
當(dāng)新成員加入后，人力資源部應(yīng)該安排部門主管花一些時(shí)間和他們在一起交流，關(guān)注他們。主管們的關(guān)注對于新成員有很大意義。當(dāng)新成員入職時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己得到周圍同事和主管的關(guān)注，往往會表現(xiàn)得更好。通常情況下，入職后很快離職的員工往往是因?yàn)檫@里沒有一個(gè)引導(dǎo)他們適應(yīng)的過程，感覺自己仿佛是多余的，并逐漸失去繼續(xù)留在公司發(fā)展的信心。
多花一些時(shí)間在新員工身上，將使他們有信心開始第一階段的職業(yè)生涯，時(shí)間“投資”對公司新員工職業(yè)生涯的最初5年尤其重要。