發(fā)布時(shí)間：2013-07-13 09:53:01
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在我國的企業(yè)中，績效管理是沒有被熱愛的，企業(yè)老總不熱愛，中高層管理者不熱愛，基層員工不熱愛，甚至很多專業(yè)HR人士也不熱愛，這使得績效管理在實(shí)踐當(dāng)中處于一種尷尬的境地，一方面企業(yè)為了達(dá)到某些目的，要求必須進(jìn)行考核，一方面由于各級管理者并不熱愛績效管理，使得績效考核脫離績效管理而獨(dú)立存在，沒有上升到績效管理的層面，所以，實(shí)際上，我們通常所講的所做的都是績效考核，而非績效管理。即便績效管理在某些企業(yè)得到實(shí)施，也只能落個(gè)形式主義的下場，因?yàn)椋龅阶詈�，大家最關(guān)心，最愿意做的事情，永遠(yuǎn)都是考核打分，至于績效計(jì)劃、績效溝通、績效診斷，則很少有人關(guān)心，很少有人做，做來做去，績效管理就和績效考核劃上了等號，完整的績效管理體系就肢解成了績效考核一個(gè)環(huán)節(jié)，成為大家的填表表演。這實(shí)際上和我們的管理者對績效管理不熱愛有很大的關(guān)系。因此，筆者斷言，績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)！
如果讓你總結(jié)績效管理不能得到有效實(shí)施的原因，你可能列出很多，比如缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，不能得到有效的推動(dòng)；比如績效溝通沒有做好，經(jīng)理和員工之間沒有達(dá)成一致性的認(rèn)識和理解；比如人力資源部門行動(dòng)不力，沒有做好直線經(jīng)理的合作伙伴；比如企業(yè)缺乏績效文化的積淀，績效管理的行動(dòng)策略流于形式；比如直線經(jīng)理的執(zhí)行力不強(qiáng)，推委拖延，使人力資源部門的工作成果化為烏有；等等。但如果讓你用一句話來概括這些問題，你的答案會是什么？近一段時(shí)期以來，我也一直在思考這個(gè)問題，一直在想，能不能有什么好的辦法，能根本性地改變中國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀？能不能把好的理論體系和企業(yè)的實(shí)踐有效地結(jié)合起來，真正為企業(yè)帶來效益，而不浪費(fèi)時(shí)間和降低員工的士氣？那么，有這樣一個(gè)好的方法或工具嗎？不知道你有沒有這樣的答案，我的答案是“沒有”！
我以為，就中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，績效管理沒有被管理者廣泛地?zé)釔�，所以不可能做得更好。企業(yè)老總不熱愛績效管理，他們只是把績效評估作為判斷員工優(yōu)劣的工具，當(dāng)成發(fā)放工資的手段，而沒有把它提升到戰(zhàn)略的高度來和認(rèn)識理解它，使之處于尷尬的境地。中層管理者不熱愛績效管理，他們通常會認(rèn)為這是人力資源部門強(qiáng)加給他們的額外的工作負(fù)擔(dān)，認(rèn)為自己進(jìn)行績效管理純粹是為人力資源部打工，完成人力資源部的任務(wù)，而沒有認(rèn)識到其實(shí)績效管理思想的重要性在于其能改進(jìn)部門和員工的績效，是自己應(yīng)該做而且必須做好的事情。員工不熱愛績效管理，他們通常認(rèn)為所謂的績效管理，其實(shí)是企業(yè)管理者對付員工的一種手段，是形式主義，做績效考核就是對他們進(jìn)行控制，對其提不起興趣。甚至許多企業(yè)的人力資源部門也不熱愛績效管理，他們通常把績效管理視為心中永遠(yuǎn)的痛，在績效管理的實(shí)施上，表現(xiàn)得比較被動(dòng)，往往需要企業(yè)高層催促或提醒，否則，他們寧愿放棄這個(gè)在很多人看來是雞肋的管理思想。
美國著名法學(xué)家伯爾曼說：“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)！”這里，借用這位法學(xué)大師的話，總結(jié)一下績效管理，筆者認(rèn)為：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)！
一、形同虛設(shè)的績效管理
A集團(tuán)實(shí)施績效管理已經(jīng)5年多了，從最初的“德勤能績”考核到前幾年的“量化”考核，再到最近剛剛實(shí)施的“目標(biāo)管理”考核，其間，績效管理和考核的形式一直在變，考核的方向、考核的內(nèi)容以及考核的方式也一直在變，直到去年才基本確立了基于“PDCA”循環(huán)的績效管理體系。為了實(shí)施這套績效管理體系，該企業(yè)的管理層耗費(fèi)了大量的心血，中間，為了要不要實(shí)施這樣一套看起來很復(fù)雜、很浪費(fèi)管理者時(shí)間和精力的績效管理體系，管理層爭論了大半年的時(shí)間，新的績效管理方案一度被擱置。終于，A集團(tuán)的老總下定了決心，在績效管理體系建設(shè)的動(dòng)員會強(qiáng)調(diào)：“不管有多大的困難，一定要推行這套體系，不推永遠(yuǎn)推行不下去，不在實(shí)踐中檢驗(yàn)，永遠(yuǎn)不知道新的績效管理體系能給我們帶來什么。無論有多少反對的聲音，無論有多大困難和阻力，我們集團(tuán)一定要在明年（2006年）年初開始實(shí)施，今年（2005年）年底先試行！”
看到老總有這樣的決心，人力資源部門也群心振奮，干勁十足，他們用了三個(gè)月的時(shí)間，準(zhǔn)備了大量的資料，認(rèn)真研究了績效管理的理論，做了充分的準(zhǔn)備，如：在企業(yè)的內(nèi)刊開辟“績效管理論壇”專欄，對員工進(jìn)行績效管理的理論宣傳；為配合后期績效計(jì)劃的需要，對職位說明書進(jìn)行了重新修訂；人力資源部也多次深入直線部門，與直線經(jīng)理進(jìn)行溝通，征求他們的意見；專門組織績效管理理論研討會，對績效管理的理念、方法和工具進(jìn)行研討；設(shè)計(jì)了流程完善的績效管理體系，按照設(shè)定績效目標(biāo)、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高的流程進(jìn)行，使績效管理初步形成體系。
2006年1月，新的績效管理體系終于在A集團(tuán)得到推行，新的績效管理制度發(fā)到了每一個(gè)經(jīng)理的手中，按照制度的規(guī)定，一個(gè)季度為一個(gè)績效周期，其中第一個(gè)的上半月為制定績效目標(biāo)的時(shí)間，中間為績效溝通與輔導(dǎo)的時(shí)間，最后一個(gè)月的后半月為績效考核與反饋的時(shí)間，績效診斷與提高為每年一次，年底進(jìn)行。按照上述規(guī)定，1月的上半月，直線經(jīng)理應(yīng)與員工進(jìn)行溝通，確定員工的第一季度的績效目標(biāo)，但事情進(jìn)行的好像并不很順利。當(dāng)績效主管深入直線部門進(jìn)行調(diào)研，督促直線經(jīng)理執(zhí)行公司的績效管理政策的時(shí)候，一些不和諧的聲音不斷地冒了出來，“怎么這么麻煩啊，我們都這么忙，哪有時(shí)間干這些事情��？”“我是生產(chǎn)部的經(jīng)理，我的任務(wù)就是做好生產(chǎn)計(jì)劃，組織好生產(chǎn)，績效考核是你們?nèi)肆Y源部的事情，應(yīng)該由你們來給員工定立績效目標(biāo)，你們怎么能讓我們干你們的工作？”“我們部門最近事情太多了，你們再寬限幾天好不好？月底之前一定完成！”
他們是這么說的，那么他們又是怎么做的呢？據(jù)我的觀察，他們通常采取把責(zé)任下移的手段，來對付新的績效管理制度，比如制度規(guī)定應(yīng)該由副總給經(jīng)理制定目標(biāo)，但實(shí)際上大多數(shù)都是經(jīng)理自己給自己制定目標(biāo)，然后派員工拿去找副總簽字，副總往往只是簡單看上一眼就把自己的大名簽在上面；對于員工也是這樣，制度規(guī)定經(jīng)理應(yīng)與員工進(jìn)行充分溝通，然后雙方達(dá)成一致，但實(shí)際上，經(jīng)常是員工自己給自己制定績效目標(biāo)，然后請經(jīng)理簽字。
終于，經(jīng)過人力資源部門多次的催促，不停地打電話，打電話不管用，便發(fā)書面通知，書面通知不管用，便請總經(jīng)理出面，最后，終于在拖延了近一個(gè)月的時(shí)間之后，所有部門和員工的績效目標(biāo)都制定完成并匯集到了人力資源部。好了，似乎績效管理這件事情到此為止了，似乎大家都完成了任務(wù)，可以不管不問了，可以松一口氣了。于是，直線經(jīng)理們又開始回到原來的軌道，繼續(xù)埋頭于自己熟悉的事務(wù)性工作，置績效管理制度關(guān)于績效溝通的規(guī)定于不顧，中間幾乎從不與員工提及績效目標(biāo)的事情，既不看員工的績效目標(biāo)文件，也不關(guān)心員工是否在按當(dāng)初制定的績效目標(biāo)在行動(dòng)，當(dāng)人力資源部干預(yù)的時(shí)候，他們也只是簡單應(yīng)付一下。
績效考核的時(shí)間到了，接到人力資源部的通知，直線經(jīng)理又開始忙碌起來，翻櫥倒柜地把已經(jīng)塵封了好幾個(gè)月的績效目標(biāo)找了出來，可能是時(shí)間太長了點(diǎn)，可能是經(jīng)理們平時(shí)忙于自己的業(yè)務(wù)，沒有注意到員工的工作表現(xiàn)，他們已經(jīng)有點(diǎn)記不清員工的目標(biāo)了，也記不清員工都干了些什么工作。不過這也難不倒聰明的經(jīng)理們，他們把績效目標(biāo)管理卡逐一發(fā)到員工手中，給他們規(guī)定時(shí)間，讓他們自己打分，有些下屬少的部門，經(jīng)理干脆直接拿著考核表問員工，“這一項(xiàng)完成了么？”“早完成了，已經(jīng)交給您了�！薄芭�，好的，這個(gè)給你打A�！薄澳堑诙�(xiàng)呢，這個(gè)財(cái)務(wù)部門提供資料太晚了，我現(xiàn)在只完成了初稿，沒有定稿，不過這不是我的原因，是財(cái)務(wù)部耽誤了�！薄芭�，那也給你打個(gè)A，你看行嗎？”就這樣，轟轟烈烈的績效考核就完成了，所有信息和數(shù)據(jù)再一次被集中到人力資源部門。
當(dāng)人力資源部門拿到數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這些數(shù)據(jù)大部分都不真實(shí)，比如；績效管理制度規(guī)定：績效考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，一個(gè)部門得A的人數(shù)不能超過10%，但實(shí)際的結(jié)果卻是90%的人都得到了A。這難道就是我們要的考核結(jié)果？
這期間，原本對新的績效管理體系充滿激情的集團(tuán)老總早已經(jīng)退到了人力資源部的身后……
二、績效管理沒有被熱愛
從上面的描述我們看出，A集團(tuán)的管理者對績效管理沒有熱情，他們既認(rèn)識不到績效管理對他們的幫助作用，也不能很好地接受公司推行的績效管理制度，在執(zhí)行的過程中，能推則推，能拖則拖，使得原本很好的績效管理制度流于了形式，成了無用的擺設(shè)，這實(shí)在是件遺憾的事情。
通常，管理者并不熱愛績效管理，原因大概有以下幾個(gè)方面：
1、管理者認(rèn)為績效管理是他們本職工作之外的事情，是企業(yè)或者人力資源部強(qiáng)加給他們的額外的工作負(fù)擔(dān)，如果按照企業(yè)的制定的績效管理制度執(zhí)行，那么自己份內(nèi)的工作就會受到影響，就不能完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，就會受到批評，危及自己的職位安全。所以他們不熱愛績效管理，而是以上級領(lǐng)導(dǎo)的指示和工作安排為重，把績效管理置于可有可無的位置。
2、管理者通常沒有主動(dòng)學(xué)習(xí)績效管理理論的意識，只是被動(dòng)等待人力資源部門安排培訓(xùn)，而沒有意識到其實(shí)自己應(yīng)該主動(dòng)去學(xué)習(xí)一些績效管理的理論和知識，通過學(xué)習(xí)去提升績效管理的技能。這使得他們在執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度的時(shí)候，存在很多誤區(qū)認(rèn)識，導(dǎo)致執(zhí)行變形。
3、管理者認(rèn)為績效考核是個(gè)得罪人的工作，不管你的績效管理體系設(shè)計(jì)得多么完美，不管你采取了什么措施來減少經(jīng)理和員工之間的摩擦，最后，管理者和員工的對立局面無法避免。這是存于每個(gè)管理者心中的績效考核情結(jié)，始終無法解開，所以他們會盡量采取策略去避免這種尷尬局面的出現(xiàn)，所以他們不會去熱愛績效管理。
4、企業(yè)往往只是注重對員工的績效考核，而沒有把管理者的績效考核提上日程，所以管理者們沒有必須做好績效管理的壓力，無法真實(shí)地體驗(yàn)到被考核的感受。
5、在管理者的職位說明書里，通常都沒有把做好績效管理作為管理者的重要職責(zé)寫進(jìn)去，所以他們不認(rèn)為做好績效是他們必須做的工作，而經(jīng)常認(rèn)為是人力資源部無事生非，自己是為人力資源部打工。這個(gè)制度安排的缺失由來已久，一時(shí)無法得到很好的轉(zhuǎn)變。
6、管理者通常認(rèn)為給員工制定目標(biāo)是個(gè)很煩瑣的事情，沒有必要，員工只要聽自己的安排就一切OK，與員工進(jìn)行溝通，制定目標(biāo)，達(dá)成一致理解，太過羅嗦和麻煩。這是管理者慣性管理思維在作怪。
7、管理者通常會認(rèn)為考核結(jié)束了就直接把結(jié)果告訴人力資源部，由人力資源部進(jìn)行處理，或者決定薪水，或者決定職位異動(dòng)，自己沒有必要再去做績效反饋的事情。
三、管理者為什么要熱愛績效管理？
要想使績效管理真正起到作用，真正成為幫助管理者和員工提高績效的思想和工具，而不是雞肋，那么，管理者就必須熱愛績效管理。
1、績效管理是直線管理者必須擔(dān)負(fù)的責(zé)任，而不是額外的工作負(fù)擔(dān)
“擔(dān)負(fù)”和“負(fù)擔(dān)”這兩個(gè)詞看起來只是順序顛倒了一下，卻差別巨大。實(shí)際工作中，績效管理并沒有作為直線管理者的責(zé)任寫進(jìn)他們的職位說明書，至多也只是在設(shè)計(jì)方案的時(shí)候?qū)χ本�管理者該做哪些工作做了一些簡單的規(guī)定。這使得直線管理者認(rèn)為績效管理是他們本職工作之外的工作，是人力資源部強(qiáng)加的，是額外的負(fù)擔(dān)。于是擔(dān)負(fù)和負(fù)擔(dān)就聯(lián)系起來了，于是擔(dān)負(fù)就變成了負(fù)擔(dān)。
但實(shí)際上，績效管理并不是什么額外的負(fù)擔(dān)，理由如下：績效管理規(guī)定直線管理者應(yīng)該為員工設(shè)定績效目標(biāo)，與員工保持績效溝通，為員工提供績效輔導(dǎo)，為員工建立業(yè)績檔案，考核員工的績效表現(xiàn)，向員工反饋績效考核的結(jié)果，幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃，等等，這些工作難道不是直線管理者的工作嗎？如果企業(yè)不推行績效管理，作為一個(gè)追求高效的管理者，這些工作就不用做了嗎？顯然不是。實(shí)際上，績效管理與以往管理方式的區(qū)別只是在于它更加全面、更加系統(tǒng)地梳理了人力資源管理的流程，并賦予了一個(gè)恰當(dāng)?shù)拿纸小翱冃Ч芾怼�，把管理的重心從簡單的任�?wù)管理轉(zhuǎn)向了對員工績效的管理，使管理更加科學(xué)，更加高效。由此看來，績效管理本來就是直線管理者的職責(zé)所在，根本就不是額外的工作負(fù)擔(dān)，如果你非說它是負(fù)擔(dān)，也只能說你拒絕進(jìn)步，拒絕承擔(dān)本該承擔(dān)的管理職責(zé)。
既然是職責(zé)所在，管理者就應(yīng)該像對待其他工作一樣，對績效管理工作表現(xiàn)應(yīng)有的熱情，熱愛、研究并努力做好它。
2、績效管理能更大程度地解放管理者，不用進(jìn)行過細(xì)管理
“員工什么事情都要向我請示，我經(jīng)常不得不放下手中的工作去處理，工作經(jīng)常被打斷�！薄皢T工經(jīng)常重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤�！薄皢T工們對誰應(yīng)該做什么和誰應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)有異議�！薄坝行﹩栴}發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大�！薄芏喙芾碚呓�(jīng)常被這樣一些問題困擾，正是因?yàn)檫@些問題一再出現(xiàn)，使得管理者不得不經(jīng)常性充當(dāng)“救火隊(duì)長”角色，四處奔忙，根本無暇估計(jì)本該由自己親自處理的事務(wù)。
實(shí)際上，管理者應(yīng)該做的工作是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，是幫助員工確立績效目標(biāo)，對員工進(jìn)行輔導(dǎo)，并評估員工的表現(xiàn)，而不是事無巨細(xì)地參與，不是不停地為員工“救火”，更不是事必躬親。
如果沒有實(shí)施績效管理，管理者們將繼續(xù)身陷其中，無法擺脫。而實(shí)施了績效管理，管理者則能從繁忙的事務(wù)性工作中解脫出來，全心投入本該由自己親自完成的工作。當(dāng)管理者通過績效管理，為員工設(shè)定了未來一段時(shí)間的績效目標(biāo)，并根據(jù)績效目標(biāo)進(jìn)行了相應(yīng)的授權(quán)，為員工提供了必備的資源和支持，那么，員工就可以在管理者的輔導(dǎo)幫助下在績效目標(biāo)的軌道上不斷得到提升，而管理者只需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與員工進(jìn)行績效溝通并給予一定的指導(dǎo)，從“救火隊(duì)長”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸С终摺焙汀皫椭摺苯巧�，成為員工績效教練，不用進(jìn)行過細(xì)管理。
3、績效管理能幫助管理者提高管理的技能
績效管理是一個(gè)完整的科學(xué)管理體系，它不僅為我們提供了先進(jìn)的管理理念，為了使這些理念落到實(shí)處，也同時(shí)提供了大量的技巧、方法和工具，而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績效管理體系的PDCA循環(huán)，比如設(shè)定目標(biāo)的SMART原則，比如記錄員工績效的STAR技巧，比如績效反饋的漢堡原理和BEST法則，等等，諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利，更能幫助管理者有效規(guī)劃自己的工作，使職業(yè)生涯不斷得到提升，因此，管理者沒有理由不熱愛績效管理。
無論是職責(zé)也好，提高工作效率也好，還是管理者的職業(yè)發(fā)展也好，管理者都沒有理由不熱愛績效管理，沒有理由不把績效管理工作做好！
結(jié)束語：如果管理者不熱愛績效管理，我們就不可能做好這項(xiàng)工作，如果管理者不熱愛績效管理，那么它就會形同虛設(shè)。鑒于此，我們的企業(yè)在操作績效管理和考核的時(shí)候，務(wù)必把管理者對績效管理熱情的培養(yǎng)提上議程，通過各種渠道對他們進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，逐步培養(yǎng)他們的熱情，提高他們的認(rèn)識和理解，在管理者熱愛績效管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)再去推行績效管理，就能逐步收到成果了！
核心提示：
當(dāng)企業(yè)的管理者都不明白績效管理是怎么回事的時(shí)候，他們不會熱愛績效管理，當(dāng)企業(yè)沒有向管理者解釋清楚實(shí)施績效管理的目的的時(shí)候，他們也不會熱愛，當(dāng)企業(yè)沒有把實(shí)施績效管理可能會給管理者帶來什么好的收益的時(shí)候，他們依然不會熱愛，所以，為了讓管理者理解、接受并熱愛績效管理，企業(yè)老總尤其是人力資源部有很多的功課要做，比如理念的培訓(xùn)、專題的研討、大范圍的宣傳、技能的培訓(xùn)，等等。
績效管理并非是管理者的額外的工作的負(fù)擔(dān)，其實(shí)是管理者必須擔(dān)負(fù)的職責(zé)，只是企業(yè)對管理者沒有提這方面的要求，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展了，管理水平需要提升了，企業(yè)引進(jìn)了績效管理系統(tǒng)，那么這個(gè)時(shí)候，管理者的工作職責(zé)相應(yīng)地就擴(kuò)大了，增加績效管理的職責(zé)就是表現(xiàn)之一，這個(gè)時(shí)候，如果你還是認(rèn)為這是人力資源部給你增加的額外的工作負(fù)擔(dān)，那么，你的績效表現(xiàn)就值得企業(yè)關(guān)注了！
作為管理者，如果你能花點(diǎn)時(shí)間研究一下績效管理的理論，學(xué)習(xí)一下績效評估的技巧，尤其是溝通技巧和反饋技巧，相信你會喜歡它的，因?yàn)�，它的體系和流程真的很迷人，它的技巧和方法真的能啟發(fā)你很多的思考！