發(fā)布時間：2013-07-12 09:11:28
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想必不少人都看過影片《復(fù)仇者聯(lián)盟》，該影片講述了美國國家機(jī)關(guān)“神盾局”選拔一群“超級英雄”組成團(tuán)隊拯救世界的精彩故事。影片使觀眾相信一個道理：超級英雄絕對有左右組織命運的作用。不管有沒有看過這部電影，國內(nèi)眾多企業(yè)家依然對于這一論斷深信不疑，他們大多愿意為了明星人才一擲千金。但遺憾的卻是，明星人才并不一定像影片中的超級英雄一樣鶴立雞群，于是，他們開始求助于現(xiàn)代人才測評技術(shù)。
素質(zhì)測評（competency testing）在這一背景下迅速登上舞臺。相對于其他測試人格特質(zhì)、性向、價值觀、態(tài)度、知識、技能的技術(shù)，素質(zhì)測評直接觀察了與績效高度相關(guān)的員工行為特征，加上這些特征具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，這種測評的效度和信度往往是其他技術(shù)無法比擬的。但是，當(dāng)國內(nèi)企業(yè)將這樣一個強(qiáng)大的工具引入時，卻幾乎無一例外地遭遇了尷尬。從事素質(zhì)測評的咨詢師們從工具本身的強(qiáng)大邏輯出發(fā)，無法理解素質(zhì)測評的“水土不服”。但管理畢竟是權(quán)變的，從企業(yè)情景出發(fā)，我們也許能夠找到答案。
老板不給力
咨詢師進(jìn)入企業(yè)，往往對于自己工作的價值抱有很高的期望，并產(chǎn)生一種對于企業(yè)命運的“駕馭感”。但對于測評結(jié)果，他們其實并沒有太多的控制力。咨詢機(jī)構(gòu)作為乙方，受雇于甲方，幾人能夠堅守專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？我的一位朋友作為獨立顧問長期從事素質(zhì)測評工作，每次做完項目都是唉聲嘆氣，“哎，做到最后，結(jié)果哪是測評出來的，完全是老板調(diào)整出來的！早知如此，自己做測評就行了嘛，何必要請我們當(dāng)?shù)谰哐�？�?/SPAN>
過度干預(yù)測評的老板大概分為兩類。
第一類是根本不相信素質(zhì)測評的作用。這種老板是“老古董”，一般都是久經(jīng)沙場，自信練就了一雙慧眼。雖然在各方推動下引入了素質(zhì)測評的咨詢顧問，但他們?nèi)匀幌矚g干預(yù)測評結(jié)果。他們的口頭禪是：“我一看他（她）就知道行不行！”此時，你千萬不要奢望能夠說服他，老板多半會說：“我吃過的鹽比你們吃過的米還多，我還不知道誰行誰不行？”遇上外部招聘職業(yè)經(jīng)理人還好，一旦遇上內(nèi)部人的測評，老板又會說：“都是我?guī)У谋疫�不知道他（她）？”
第二類是只是把其當(dāng)作一個“合法化”自己用人決策的幌子。在這樣的老板眼中，根本不管素質(zhì)測評有用沒有，其目的在于當(dāng)引入一個外部第三方，以其專家姿態(tài)為自己的用人決策“背書”，以對抗企業(yè)內(nèi)部反對的聲音，這叫“挾專家以令諸侯”，這種現(xiàn)象在國有企業(yè)尤其嚴(yán)重。
其實，所有的尷尬都源于兩個深層次原因。第一是因為素質(zhì)測評的有效性尚未得到承認(rèn)，換句話說，在老板的心中，架空素質(zhì)測評的損失并沒有咨詢師認(rèn)為的那么大，這是測評工具本身應(yīng)該反思的問題。第二是因為某些企業(yè)的市場壓力太小。在國有企業(yè)中，個人的績效難以在橫向上與外部市場比較，有沒能力全憑直線領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，所以選誰用誰差別不大，關(guān)鍵在于上級意愿，這是體制的問題。而在一些已經(jīng)建立即有市場地位的民營企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人往往是蒼附馬尾，個人績效依附的是公司整體績效，所以選誰用誰差別也不大，這相當(dāng)于形成了一個小的“體制”。有意思的是，恰恰是這兩類公司才有時間、有支付能力去進(jìn)行素質(zhì)測評，素質(zhì)測評遭遇尷尬，看起來就是情理之中的事情了。
工具沒玩懂
不考慮上文提到的情況，現(xiàn)實中，也有老板在面臨強(qiáng)大的市場壓力時，完全信任并求助于素質(zhì)測評，但此時的問題卻是測評工具并不能有效選拔人才。
一般來說，素質(zhì)測評的邏輯是，首先用從戰(zhàn)略逆推出中層管理人員的“高績效行為”；再以這些“高績效行為”為標(biāo)準(zhǔn)，在自己的“素質(zhì)庫”中提取指標(biāo)建立“素質(zhì)模型”；最后再用通過各種測評技術(shù)分別對素質(zhì)模型中的各維度進(jìn)行測評。這一過程中，大多問題并非工具本身，而是因為沒有理解工具的內(nèi)涵。
第一就是“素質(zhì)庫”的問題。素質(zhì)庫反映了咨詢公司解構(gòu)員工行為的邏輯，也是素質(zhì)模型的毛胚，可以說是人才測評技術(shù)最核心的機(jī)密。但遺憾的是，國內(nèi)不少咨詢公司的這種邏輯根本就是混亂的。事實上，國外麥克萊蘭的素質(zhì)辭典（Competency dictionary）是相對成熟的工具，但是，一來這一模型在翻譯到國內(nèi)時若干指標(biāo)存在一定誤讀，二來國外的工作情景與國內(nèi)本來就存在巨大差異，在前一個情景中相對重要的指標(biāo)到了國內(nèi)可能根本就沒有獨立存在的意義，于是，這一經(jīng)典的指標(biāo)庫變得“水土不服”。
此時，咨詢公司不得不建立自己的指標(biāo)庫。形成素質(zhì)庫的方法有兩個：其一是基于大量樣本采集，再通過編碼聚類，提煉命名出若干素質(zhì)維度；其二是基于對心理學(xué)文獻(xiàn)的了解，演繹出素質(zhì)維度。但實際情況是，國內(nèi)一些咨詢公司根本沒有數(shù)據(jù)分析技術(shù)，更沒有心思通過第一條路來夯實基礎(chǔ)，而在走向第二條路時，大多咨詢師卻根本不具備心理學(xué)基礎(chǔ)。于是，我們看到了咨詢師們臆造出來的五花八門的素質(zhì)庫，有的咨詢公司的素質(zhì)庫中赫然寫著幾十個“力”，如執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力、思考力、創(chuàng)新力、承受力……看似整齊，實則漏洞百出，指標(biāo)之間相互交叉、包含，存在嚴(yán)重的多重共線性，根本不敢奢望測量的效度。
素質(zhì)庫的問題雖然嚴(yán)重，但企業(yè)卻防不勝防。因為即使概念不嚴(yán)謹(jǐn)，但咨詢公司總能給出一個似乎邏輯自洽的解釋，好比亂搭積木也能蓋出房子，盡管不一定能經(jīng)受風(fēng)雨考驗。另一方面，大多數(shù)HR卻對于心理學(xué)知識毫無涉及，根本無法檢驗其素質(zhì)庫的科學(xué)性，自然當(dāng)不了驗房師。第二就是素質(zhì)模型的構(gòu)建思路問題。因為各個崗位的職責(zé)不同，從戰(zhàn)略逆推而來的“高績效行為”自然不同，這決定了每類崗位的素質(zhì)模型應(yīng)該不同。但國內(nèi)的情況卻是偏向于“一鍋爛燉”，即整個公司僅僅有一個素質(zhì)模型，或者僅僅按照不同管理層級建立素質(zhì)模型。我對于這個問題一直不解，直到完成了對一個大型央企的調(diào)研后才明白其中奧妙。原來，其高層需要的并不是將這個模型作為選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)，對于人才選拔，他們依然是使用自己的“感覺”。但模型的存在，一方面是一種企業(yè)對于員工行為規(guī)范的灌輸，相當(dāng)于企業(yè)文化的一種口號，另一方面也聚焦了信息，方便了企業(yè)的對外宣傳。
這倒方便了不少咨詢公司，堂而皇之地直接把A公司的素質(zhì)模型搬到B公司，輕輕松松賺快錢。有一次，一個知名咨詢公司的高管對我說：“你看看，這個就是我們給XX企業(yè)做的素質(zhì)模型，他們花了幾百萬，現(xiàn)在給你看一眼，幾百萬相當(dāng)于送你了！”我哭笑不得，但又不得不臣服于他的邏輯。也難怪，好多老板在請來咨詢公司為自己設(shè)計素質(zhì)模型時，甚至直接說：“XX公司是標(biāo)桿企業(yè)，你們就把他們的素質(zhì)模型給搬過來就是了！”
對于素質(zhì)測評工具缺乏理解的企業(yè)，碰上投機(jī)取巧的咨詢公司，結(jié)果自然是一個愿打，一個愿挨，但打完挨完卻發(fā)現(xiàn)所做的一切都是無用功。業(yè)界盛傳的一句話是“素質(zhì)模型，看看就行，紙上畫畫，墻上掛掛”。怎么辦呢？做了總不能白做呀！做宣傳吧！于是，素質(zhì)模型不可避免地成為了“花架子”。
環(huán)境沒看清
工具體現(xiàn)的是素質(zhì)模型構(gòu)建的機(jī)理，但工具需要在環(huán)境中應(yīng)用。企業(yè)的戰(zhàn)略不同，制度約束不同，文化傳統(tǒng)不同，員工要獲得高績效自然需要不同的行為，因此，對于環(huán)境的精確理解是素質(zhì)模型成功的關(guān)鍵。這對大多數(shù)咨詢公司來說，卻是奢望。
咨詢公司的第一大癥結(jié)是對于戰(zhàn)略認(rèn)知不清。戰(zhàn)略管理本身就是一個龐大的學(xué)科，以素質(zhì)測評為專業(yè)的咨詢公司大多沒有深入理解，有的甚至分不清“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”和“公司戰(zhàn)略”。如此一來，戰(zhàn)略在他們眼中就僅僅是企業(yè)高管在報告中的幾句話，那些煽動性的演講本來就不是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治隹蚣�，又如何能夠用以推�?dǎo)素質(zhì)模型呢？此類笑話屢見不鮮，例如，在一個服務(wù)類企業(yè)，咨詢公司認(rèn)為其生產(chǎn)運作系統(tǒng)穩(wěn)定，將“執(zhí)行力”納入了管理人員素質(zhì)模型，卻沒有意識到，此時的企業(yè)正開始打造差異化產(chǎn)品，要求累積企業(yè)內(nèi)員工的創(chuàng)意，“創(chuàng)新”和“包容性（對于下屬的創(chuàng)新）”才是其素質(zhì)的關(guān)鍵。再如，在一個逐漸解體的高科技企業(yè)，咨詢公司習(xí)慣性地在其管理人員的素質(zhì)模型中放入了“專業(yè)知識”，卻不知企業(yè)正在轉(zhuǎn)型為平臺企業(yè)，并將專業(yè)類操作業(yè)務(wù)外包，“任務(wù)解構(gòu)”等素質(zhì)能夠方便其管理人員監(jiān)管外包公司，才是應(yīng)該是其素質(zhì)的要點。
咨詢公司的第二大癥結(jié)是對于制度約束認(rèn)知不清。我在為一個企業(yè)的素質(zhì)測評報告提供獨立意見時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在素質(zhì)模型中納入了“下屬培養(yǎng)”這一指標(biāo)。問咨詢師原因，答曰未來戰(zhàn)略姿態(tài)是擴(kuò)張型，大量需要人才，管理人員培養(yǎng)下屬是填補(bǔ)人才缺口的需要。邏輯異常清晰，卻是誤入歧途。該企業(yè)是一個國有企業(yè)，人才進(jìn)口和出口都很狹窄，換句話說，市場上優(yōu)勝劣汰的人員流動機(jī)制無法引入。一個部門的員工通常是“苦樂不均”，“玩的玩得很舒心，忙的忙得手抽筋”。玩的人不具備能力且安于現(xiàn)狀，根本不愿接受培養(yǎng)，上司還無法將其驅(qū)逐。此時，最重要不是培養(yǎng)人才，而是找到能干事想干事的人，讓他們心甘情愿的為懶人“補(bǔ)位”。這里，進(jìn)入模型的素質(zhì)就應(yīng)該是“下屬激勵”。
咨詢公司的第三大癥結(jié)是對于文化認(rèn)知不清。一些咨詢公司在進(jìn)入企業(yè)后，并沒有認(rèn)真感知企業(yè)文化，這也使得素質(zhì)模型謬之毫厘，差之千里。例如，沒人會否認(rèn)“任務(wù)管理能力”和“人際關(guān)系網(wǎng)建立”兩個維度素質(zhì)的重要性。但在一個文化相對強(qiáng)悍，提倡效率，部門之間協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)清晰的企業(yè)中，前者就更加重要，因為此時只需要“自掃門前雪”；而在一個文化相對親和，提倡公平，部門之間協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)不清晰的企業(yè)中，后者就更加重要，因為大多時候，資源的獲得是“協(xié)調(diào)”出來的。
當(dāng)咨詢公司固守工具的機(jī)理，而不考慮環(huán)境時，其就好比手握錘子，把一切都當(dāng)作是釘子。更可悲的是，就算這一套邏輯徹底失效，員工被完全誤導(dǎo)，企業(yè)大多也沒有想清楚病灶所在！倘若沒有高效的分析工具支持咨詢師對于戰(zhàn)略、制度和文化的全面理解，他們也是在自己營造的幻境中勾畫素質(zhì)模型，我們又怎能期待他們解決問題呢？
應(yīng)用是難題
2000年前后，有學(xué)者提出了“基于素質(zhì)（能力）的人力資源管理模式”，意指以員工能力作為信號進(jìn)行人力資源管理的一系列操作方法。
不管這些方法走得有多遠(yuǎn)，但素質(zhì)測評除了用于人才選拔外，后續(xù)應(yīng)用主要是人才培養(yǎng)和配置。前者的邏輯是，根據(jù)測評結(jié)果確定員工能力的短板，并定向進(jìn)行培養(yǎng)提升；后者的邏輯是，根據(jù)員工能力尋找其最適合的任職崗位，自動導(dǎo)向其職業(yè)生涯發(fā)展。但是，即使企業(yè)能夠為不同崗位定制素質(zhì)模型并進(jìn)行精確測評，這兩者的應(yīng)用依然存在一定難度。
素質(zhì)測評在人才培養(yǎng)上的應(yīng)用難度是因為工作量太大，且無法實現(xiàn)人力資源管理工作的規(guī)模效應(yīng)。當(dāng)素質(zhì)模型進(jìn)行了定制后，由于模型是針對不同“崗位族”，呈現(xiàn)出各種形態(tài)，此時，員工測評后的素質(zhì)短板也就千差萬別。不同的素質(zhì)短板使得人才培養(yǎng)工作的戰(zhàn)線過長，根本無法實施。
素質(zhì)測評在人才配置上的應(yīng)用難度在于，如果要求測評結(jié)果精準(zhǔn)，不同的“崗位族”就必然需要不同的素質(zhì)模型。正因為以不同崗位的素質(zhì)模型為標(biāo)準(zhǔn)測評出員工素質(zhì)，“崗位族”內(nèi)可以比較出最優(yōu)勝任者，但“崗位族”之間的任職者素質(zhì)卻不能進(jìn)行橫向比較，這就使得人才配置失去了精準(zhǔn)的信號。結(jié)果是，如果需要對人才進(jìn)行配置，HR首先應(yīng)該給出一個目標(biāo)崗位，再以目標(biāo)崗位的素質(zhì)模型為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行素質(zhì)測評。但是，目標(biāo)崗位的選擇顯然沒有客觀的信號，而企業(yè)又如何知道目標(biāo)崗位是最適合該人才的？這樣的配置，就永遠(yuǎn)是依靠直覺的配置，而不可能達(dá)到最優(yōu)！
正因為存在上述應(yīng)用難度，素質(zhì)測評的結(jié)果即使精準(zhǔn)，也只能起到臨時的選才作用�！盎谒刭|(zhì)的人力資源管理”給了HR太多期許的空間，而實際可能存在的問題，在第一次素質(zhì)測評項目開展前一般是想不到的。最后，一旦素質(zhì)測評實施后遭遇此類應(yīng)用困境，再考慮巨大的測評成本，大多企業(yè)不得不選擇放棄素質(zhì)測評。
老板的短視需要市場倒逼，工具的生疏和環(huán)境的不敏感需要咨詢師自身努力，而測評結(jié)果的應(yīng)用則需要人力資源模式的升級，要跨越任一個障礙都不容易。當(dāng)這些障礙沒有被突破時，“素質(zhì)測評”就如張愛玲在《紅玫瑰與白玫瑰》中提及的“紅玫瑰”，沒娶到的，以為它是心口的朱砂痣，娶到手的，把它當(dāng)作了墻上的一抹蚊子血。