發(fā)布時(shí)間：2013-07-10 09:00:41
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同組織價(jià)值觀相容的員工，效率和滿意度都高。同組織價(jià)值觀不相容是一個(gè)人慌亂、沖突、低效率的來源。
個(gè)人價(jià)值觀過強(qiáng)的人在組織中生存的路徑有三種：
·找到同自己價(jià)值觀相容的組織。
·根據(jù)組織的價(jià)值觀修正自己的價(jià)值觀。
·自己創(chuàng)業(yè)。
一個(gè)人應(yīng)對(duì)環(huán)境的措施有三種：
·改變自己。
·改變環(huán)境。
·離開環(huán)境。
如果你始終不適應(yīng)，那么你最好離開這個(gè)組織。如果你真的愿意去適應(yīng)并致力于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，那么你肯定會(huì)身心愉悅并富有成就。但如果你做不到這些，又不肯承認(rèn)，就只會(huì)四處碰壁，痛苦而無所適從，最終結(jié)果還是不得不離開。
有個(gè)銀行的員工提出這樣的問題：自己從另外一家銀行跳槽到這家銀行，發(fā)現(xiàn)行為方式、溝通方式、做事方式都與原來不一樣，覺得很痛苦，應(yīng)該怎么辦呢？我問他："有沒有可能改變這家銀行適應(yīng)自己？"他說："不能。"我又問："你離開這家銀行行不行？"他答道："不行，這家銀行的待遇比較好"。結(jié)論就出來了："那只有一條路了，你要改變自己適應(yīng)這家銀行。"
艾默生收購(gòu)華為子公司后員工的適應(yīng)
在2001年10月，經(jīng)過短暫的談判，華為公司和艾默生公司達(dá)成協(xié)議，艾默生以7.5億美元全資收購(gòu)華為公司的子公司華為電氣股份有限公司。
收購(gòu)來得很快，也很突然，正是華為總裁任正非的文章《華為的冬天》在IT、電信行業(yè)廣泛傳播的時(shí)候。對(duì)于在華為已經(jīng)工作多年的員工來說，兩家公司的價(jià)值觀和文化有很大的不同，轉(zhuǎn)變思維確實(shí)是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)候，有不少華為電氣的員工選擇留在華為，但更多的員工還是進(jìn)入了艾默生。
華為的文化危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，還建立了公司的基本法，并引進(jìn)了IBM等先進(jìn)企業(yè)的管理方法，公司的管理制度也正在逐步完善。艾默生是世界500強(qiáng)企業(yè)，百年老店，公司比較注重人性化管理。
公司被收購(gòu)后，大部分員工認(rèn)為華為電氣的文化是兩種文化的融合，原因是：①被收購(gòu)后仍與華為公司在一起，享受華為的后勤服務(wù)；②艾默生參加華為每年一次的大合唱活動(dòng)；③一些工作制度及工作方法仍有原來華為的延續(xù)性，如很多工作流程、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核制度等。
公司收購(gòu)后的組織文化存在的不同和沖突主要表現(xiàn)在：①工作氛圍：艾默生更寬松，沒有華為的高壓政策，具體表現(xiàn)在工作時(shí)間的調(diào)整上；②艾默生相對(duì)保守，而華為比較鼓勵(lì)創(chuàng)新；③高層的領(lǐng)導(dǎo)者更容易接觸，能夠感受到人人平等；④工作方式更簡(jiǎn)單、直接。
兩家企業(yè)的文化差異比較大，不同的員工的適應(yīng)能力也不同，因此職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)也不同。
艾默生公司把思想轉(zhuǎn)化成機(jī)制的具體做法
1.價(jià)值觀的改造艾默生非常重視價(jià)值觀宣傳工作，首先確立了總體目標(biāo)：向內(nèi)部員工發(fā)布艾默生的愿景、使命及價(jià)值觀，促使各分公司員工向提出更加綜合性的解決方案努力，促進(jìn)不同的文化背景圍繞一個(gè)共同目標(biāo)奮斗，加強(qiáng)所有員工對(duì)艾默生價(jià)值觀的理解，將艾默生的愿景、使命及價(jià)值觀和各個(gè)分公司員工的績(jī)效結(jié)合起來。闡明艾默生員工應(yīng)怎樣以艾默生的愿景、使命及價(jià)值觀為本，并將此體現(xiàn)在為所有的客戶和外部股東創(chuàng)造價(jià)值上。
2.制作了全套宣傳資料包資料包涵蓋以下內(nèi)容：艾默生的錄像片；愿景/價(jià)值觀印刷品；愿景海報(bào)；員工袖珍卡片。印刷品掛在顯著的位置，如公司大堂等處。
3.愿景海報(bào)愿景海報(bào)的目的是每天幫助員工加強(qiáng)對(duì)愿景各個(gè)方面的認(rèn)識(shí)并指導(dǎo)自己的行動(dòng)。海報(bào)掛在一個(gè)開闊的地方，從遠(yuǎn)處就能看見，有類似廣告牌的效果。
4.員工袖珍卡片袖珍卡片向員工詳細(xì)地概述了擁有愿景和價(jià)值準(zhǔn)則的意義，袖珍卡片可放在每個(gè)員工的辦公區(qū)作為對(duì)員工的參考和提醒。
5.反復(fù)宣講在年度全體員工大會(huì)上，公司CEO在演講時(shí)，進(jìn)行完一個(gè)專題后都會(huì)重復(fù)宣讀公司的愿景、使命和價(jià)值觀。
不認(rèn)同價(jià)值觀最后離開公司
在華電被收購(gòu)前，老傅非常認(rèn)同華為價(jià)值觀和華為文化，對(duì)任老板也極其佩服，時(shí)常念叨一些任老板的故事。老傅負(fù)責(zé)監(jiān)控產(chǎn)品線的工作，斗志很高、精力充沛，能夠接受公司下達(dá)的挑戰(zhàn)目標(biāo)，克服各種困難，產(chǎn)品線的業(yè)績(jī)也是有目共睹。
但在華為電氣被艾默生收購(gòu)后，民族企業(yè)一下子變成了美資企業(yè)，工作的目的變得不清楚了，工作做得再好，卻是在為美國(guó)人打工，工作的動(dòng)力打了折扣，剛被艾默生收購(gòu)時(shí)，這種情況在員工中普遍存在。
另外，艾默生公司非常注重人性化管理，在公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上與華為公司有非常大的不同，尤其是在產(chǎn)品線的組織運(yùn)作上，改變了以前產(chǎn)品線類似事業(yè)部的運(yùn)作方式，原來直接向產(chǎn)品線匯報(bào)的兩個(gè)主要部門的市場(chǎng)部分和客戶服務(wù)部分歸入公司市場(chǎng)系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)中，相應(yīng)的考核關(guān)系也發(fā)生了變化，產(chǎn)品線在調(diào)配這些資源時(shí)必須通過他們的上級(jí)部門，產(chǎn)品線實(shí)際的權(quán)力被削弱，只能通過協(xié)調(diào)來開展工作。老傅不認(rèn)同這樣的組織運(yùn)作方式，在逐步了解艾默生的做事方法后，工作上漸漸失去了動(dòng)力，由于其他多方面的原因，產(chǎn)品線的業(yè)績(jī)開始下降，在一次產(chǎn)品線的工作匯報(bào)上，老傅又提出了產(chǎn)品線獨(dú)立運(yùn)作的辦法，未得到公司的同意，于是他向公司提出了辭職。
認(rèn)同價(jià)值觀得到學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和升遷
方強(qiáng)原來是部門經(jīng)理，工作表現(xiàn)突出，有較高的發(fā)展?jié)摿�，又比較認(rèn)同艾默生公司的企業(yè)文化，因此他在與艾默生公司與其他公司合作開展的項(xiàng)目中非常積極。公司給予了他去美國(guó)EMBA培訓(xùn)機(jī)會(huì)，到美國(guó)艾默生公司工作，同時(shí)攻讀奧林商學(xué)院的EMBA學(xué)位。
經(jīng)過兩年多的學(xué)習(xí)，方強(qiáng)英語(yǔ)溝通能力有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，尤其是在美國(guó)工作期間對(duì)艾默生公司的做事方法和文化有了更深的了解，他更加認(rèn)同艾默生的經(jīng)營(yíng)理念。回國(guó)后，方強(qiáng)就被委派為全球電源產(chǎn)品的國(guó)際項(xiàng)目副總監(jiān)，隨著電源產(chǎn)品的研發(fā)逐步國(guó)際化，不久他又被任命為電源產(chǎn)品線總監(jiān)。
財(cái)務(wù)總監(jiān)的職業(yè)生涯
艾默生收購(gòu)華為電氣之后，只有兩位高層是從艾默生總部派來參與公司直接運(yùn)作的，一個(gè)是CEO，一個(gè)就是財(cái)務(wù)總監(jiān)杰斯。杰斯曾在美國(guó)最大的家電公司惠而浦工作過10年，大部分時(shí)間都是被外派到歐洲、南美洲和亞洲，后來加入雅達(dá)在菲律賓的區(qū)域總部，并在1998年隨雅達(dá)被艾默生"收購(gòu)"。
杰斯來到艾默生后，財(cái)務(wù)部工作的風(fēng)格與華為時(shí)期有很大不同，應(yīng)該說艾默生在財(cái)務(wù)上的能力超過了公司在其他方面的能力。財(cái)務(wù)部把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解設(shè)計(jì)成各種衡量的表格，這些表格要求填入的數(shù)據(jù)極其詳細(xì)，在各部門把相關(guān)數(shù)據(jù)錄入后，公司各方面的運(yùn)營(yíng)情況就一目了然了，它是一套財(cái)務(wù)體系，是協(xié)助公司各級(jí)管理者發(fā)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)表現(xiàn)和問題的關(guān)鍵。在艾默生如果看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表就不能當(dāng)管理者。
杰斯工作上的一個(gè)細(xì)節(jié)是，每次要向公司匯報(bào)，可能時(shí)間只有半個(gè)小時(shí)，他卻要準(zhǔn)備10倍于匯報(bào)需要的各種數(shù)據(jù)資料，并事先把各種可能的問題和答案都整理出來。所以在財(cái)務(wù)部其他人員向他提交各種財(cái)務(wù)報(bào)告時(shí)，一定要自己先把各種數(shù)據(jù)搞明白、準(zhǔn)確，否則是很難過關(guān)的。
杰斯切身的體會(huì)是艾默生公司在收購(gòu)方面是真正為員工著想，公司一旦被收購(gòu)，員工就立即成為艾默生的員工，享受同在艾默生工作多年的老員工一樣的待遇，就他本人而言，"收購(gòu)"沒幾年，他就得到了艾默生網(wǎng)絡(luò)能源財(cái)務(wù)總監(jiān)的職務(wù)，他認(rèn)為在現(xiàn)在的職位上最大的挑戰(zhàn)是讓公司所有員工都理解自己是艾默生的員工，遵守艾默生的各項(xiàng)要求。
能力和價(jià)值觀符合要求就會(huì)使員工成為一家企業(yè)的中流砥柱。