發(fā)布時(shí)間：2013-07-09 13:51:56
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企業(yè)情況：2010年的夏天，我為飛力公司設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，在調(diào)閱該公司的績(jī)效考核制度時(shí)，發(fā)現(xiàn)該公司的考核指標(biāo)并不是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作中推導(dǎo)出來的，絕大部分的考核指標(biāo)是根據(jù)崗位說明書中的職責(zé)中推導(dǎo)出來的，這樣的考核指標(biāo)無疑不能代表公司經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，因?yàn)樵摴镜目?jī)效管理并沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)體系進(jìn)行對(duì)接，無法形成對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理之間的脫節(jié)。飛力公司現(xiàn)在的情況是：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有達(dá)成，但是各部門和員工們的績(jī)效卻很好。
調(diào)研中我們了解到飛力公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)包括：財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)是通過增加銷售收入和降低運(yùn)營(yíng)成本來提升公司的利潤(rùn);市場(chǎng)層面的目標(biāo)是鎖定世界500強(qiáng)的高端客戶，通過進(jìn)入高端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型;內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面的目標(biāo)是提升運(yùn)營(yíng)能力、提升產(chǎn)品質(zhì)量，提升研發(fā)能力;學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的目標(biāo)是優(yōu)化管理，加強(qiáng)學(xué)習(xí)。
通過對(duì)該公司深入的了解，飛力公司的“規(guī)劃”和“執(zhí)行”卻存在很大差距：
銷售工作方面：銷售總監(jiān)的工作都圍繞在現(xiàn)有的低端市場(chǎng)中獲得更大的市場(chǎng)份額，銷售部門總是不斷地要求公司降價(jià)，因?yàn)榈投耸袌?chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)因素就是價(jià)格。公司在為銷售部設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，只有銷售計(jì)劃完成率、銷售收入、應(yīng)收賬款天數(shù)、客戶滿意度等幾個(gè)指標(biāo)。
研發(fā)工作方面：研發(fā)部門也沒有根據(jù)高端市場(chǎng)客戶的價(jià)值需求來開發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)部門只是在完成銷售部門承接的常規(guī)產(chǎn)品的開發(fā)工作�？己酥笜�(biāo)有：開發(fā)工作計(jì)劃完成率、客戶檔案資料建立、內(nèi)部客戶滿意度等幾個(gè)指標(biāo)。
生產(chǎn)和質(zhì)量管理方面：生產(chǎn)和質(zhì)量管理部門也沒有在質(zhì)量管理與生產(chǎn)能力方面實(shí)行提升計(jì)劃。生產(chǎn)部門為了應(yīng)付客戶的訂單需求甚至加大了庫(kù)存量，造成大量資金的積壓�？己酥笜�(biāo)有：產(chǎn)量、交貨期、重大異常次數(shù)、安全生產(chǎn)、客戶投訴率、重大客戶投訴次數(shù)等幾個(gè)指標(biāo)。
問題分析：該公司目前的主要問題是：銷售部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門和質(zhì)量管理部門等幾大部門的重點(diǎn)工作沒有橫向協(xié)同起來，這幾個(gè)部門的工作沒有圍繞著市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和降低運(yùn)營(yíng)成本兩大公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來開展。
公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵舉措就是通過開發(fā)500強(qiáng)高端客戶進(jìn)入高端市場(chǎng)來實(shí)現(xiàn)的，這意味著所有部門的工作都要圍繞著這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而飛力公司銷售部的考核指標(biāo)僅包括銷售計(jì)劃完成率、銷售收入、應(yīng)收賬款天數(shù)、客戶滿意度等幾個(gè)指標(biāo)，而沒有將增加高端客戶數(shù)量、高端客戶銷售收入增加額、高端客戶銷售收入比重等指標(biāo)納入進(jìn)來。銷售人員當(dāng)然就不會(huì)去花時(shí)間和精力在高端客戶身上了，因?yàn)殇N售人員的獎(jiǎng)金跟開發(fā)高端客戶沒有任何關(guān)系。事實(shí)上，要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，銷售人員應(yīng)該努力發(fā)掘高端客戶的價(jià)值取向信息，并將客戶價(jià)值主張的所有信息傳遞給公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門。一旦開發(fā)高端客戶成功，研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門和采購(gòu)等部門就要圍繞著高端客戶價(jià)值主張進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、新產(chǎn)品試生產(chǎn)、新產(chǎn)品交付等一系列的工作。同樣針對(duì)研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門和采購(gòu)部門，都要圍繞著新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。針對(duì)研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門和采購(gòu)部門可以分別設(shè)計(jì)這樣的考核指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品訂單成功率等、新產(chǎn)品一次性合格率、新品交貨期、退貨率、采購(gòu)交貨及時(shí)率、原材料一次性合格率等。
要實(shí)現(xiàn)飛力公司降低運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略目標(biāo)，同樣需要所有部門的橫向協(xié)同。降低運(yùn)營(yíng)成本的一個(gè)舉措是改善庫(kù)存管理，保持最佳庫(kù)存水平;另一個(gè)舉措是提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率。
飛力公司庫(kù)存之所以居高不下的原因之一是銷售部門提供了不準(zhǔn)確的的銷售預(yù)測(cè)信息，因?yàn)殇N售人員的績(jī)效獎(jiǎng)金跟銷售預(yù)測(cè)沒有任何關(guān)系，銷售人員也不會(huì)去關(guān)注銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。庫(kù)存過高的另一個(gè)原因是生產(chǎn)部門是以產(chǎn)量、質(zhì)量、效率、交貨期等績(jī)效指標(biāo)的考核作為績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)，生產(chǎn)部門當(dāng)然也不會(huì)去關(guān)注庫(kù)存過高而占用公司的大量資金。當(dāng)生產(chǎn)部門接到銷售預(yù)測(cè)時(shí)，生產(chǎn)部門為了能夠滿足客戶的交貨期需求，一方面會(huì)根據(jù)正式的合約訂單來組織生產(chǎn)，另一方面會(huì)根據(jù)銷售預(yù)測(cè)提前將產(chǎn)品生產(chǎn)好用作庫(kù)存。產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，采購(gòu)部交付原材料需要一定的周期，生產(chǎn)部門需要準(zhǔn)備足夠的原材料庫(kù)存來滿足銷售預(yù)測(cè)而可能產(chǎn)生的訂單需求。銷售預(yù)測(cè)信息跟客戶實(shí)際的需求之間的匹配有三種狀況。第一種狀況是銷售預(yù)測(cè)跟客戶實(shí)際需求大致吻合，這時(shí)候銷售部跟生產(chǎn)部相安無事。第二種狀況是當(dāng)銷售預(yù)測(cè)低于客戶的實(shí)際需求時(shí)，這種情況下生產(chǎn)部面臨著壓力，生產(chǎn)部門需要足夠的原材料滿足訂單的生產(chǎn);否則銷售部門就不能完成訂單了。第三種狀況是當(dāng)銷售預(yù)測(cè)高于客戶的實(shí)際需求時(shí)，生產(chǎn)部門的庫(kù)存就會(huì)過高，造成運(yùn)營(yíng)成本的增加。飛力公司沒有為生產(chǎn)部門設(shè)計(jì)庫(kù)存管理方面的指標(biāo)，生產(chǎn)部門當(dāng)然也不會(huì)去關(guān)注庫(kù)存管理工作。由于飛力公司也沒有為銷售人員設(shè)計(jì)銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率指標(biāo)，所以銷售人員通常會(huì)擔(dān)心生產(chǎn)部門不能及時(shí)交付產(chǎn)品，他們會(huì)失去客戶，無法拿到績(jī)效獎(jiǎng)金，這時(shí)候銷售人員就會(huì)提高銷量預(yù)測(cè)的數(shù)量，從而造成飛力公司庫(kù)存過高。
提高運(yùn)營(yíng)效率是降低運(yùn)營(yíng)成本的另一重要舉措。從生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到各生產(chǎn)車間，直到產(chǎn)品交付到客戶手中，若能一次順利完成，那么運(yùn)營(yíng)成本就會(huì)大大降低。運(yùn)營(yíng)涉及的部門有：商務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、設(shè)備部、倉(cāng)庫(kù)、質(zhì)量管理部等部門，飛力公司在為提高運(yùn)營(yíng)效率設(shè)計(jì)了訂單評(píng)審及時(shí)率、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、一次交驗(yàn)合格率、產(chǎn)品合格率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、原材料交付及時(shí)率、發(fā)料錯(cuò)誤次數(shù)、設(shè)備故障時(shí)間、設(shè)備完好率、設(shè)備維修不及時(shí)次數(shù)等考核指標(biāo)。運(yùn)營(yíng)強(qiáng)調(diào)的是整個(gè)過程的管控，因此在設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)方面的指標(biāo)需要更加強(qiáng)調(diào)過程性的指標(biāo)，對(duì)于直接生產(chǎn)加工產(chǎn)品的部門可以設(shè)計(jì)產(chǎn)品返工率、產(chǎn)品發(fā)生重大的異常次數(shù)等考核指標(biāo)。
解決方案：讓戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理之間有效對(duì)接，讓戰(zhàn)略績(jī)效實(shí)現(xiàn)縱向一致和橫向協(xié)同。
首先，針對(duì)飛力公司的商業(yè)周期及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，進(jìn)行SWOT(優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅)的分析和客戶價(jià)值需求分析等。
其次，飛力公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一個(gè)重要舉措是進(jìn)行市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)入高端市場(chǎng)，那么就需要明確客戶價(jià)值主張：產(chǎn)品領(lǐng)先、卓越運(yùn)營(yíng)和客戶伙伴關(guān)系。
再次，根據(jù)公司戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡四緯度的戰(zhàn)略目標(biāo)，平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理之間的無縫對(duì)接。在設(shè)計(jì)過程中，需要注意四個(gè)層面各個(gè)績(jī)效目標(biāo)之間的因果邏輯關(guān)系。由公司平衡計(jì)分卡分解到部門計(jì)分卡的過程中，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效縱向的一致和橫向的協(xié)同。指標(biāo)縱向一致可以通過績(jī)效指標(biāo)分解矩陣來實(shí)現(xiàn)，指標(biāo)橫向協(xié)同可以通過價(jià)值樹流程分解法來實(shí)現(xiàn)。通過平衡計(jì)分卡在飛力公司內(nèi)部傳達(dá)戰(zhàn)略并把績(jī)效指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各部門、主管及員工身上。
最后，通過戰(zhàn)略績(jī)效管理體系將組織績(jī)效和員工績(jī)效緊密相關(guān)聯(lián)，將員工的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效工資和職業(yè)發(fā)展。通過獎(jiǎng)勵(lì)員工并發(fā)展員工的能力來驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
實(shí)踐中，很多企業(yè)在做轉(zhuǎn)型過程中，所做的“規(guī)劃”是一碼事，“執(zhí)行”又是另一碼事，戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)之間嚴(yán)重脫節(jié)。優(yōu)秀公司的最佳實(shí)踐表明：戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)之間的緊密程度跟組織的績(jī)效呈線性相關(guān)，戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)之間越是緊密，組織的績(jī)效越是卓越;戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)之間越是脫節(jié)，組織的績(jī)效越是糟糕!我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)表明：戰(zhàn)略績(jī)效管理模式能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)之間的無縫對(duì)接，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效的縱向一致和橫向協(xié)同。