發(fā)布時(shí)間：2013-07-09 09:37:12
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如果要評(píng)選影響員工敬業(yè)度的最神秘杠桿，文化定能獲得頭獎(jiǎng)。要拉動(dòng)其他杠桿很容易：管理者不合格？把最差勁的解雇，然后培養(yǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)其他管理者的敬業(yè)行為。品牌建設(shè)脫節(jié)？讓營(yíng)銷部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)由內(nèi)而外的品牌運(yùn)動(dòng)，調(diào)動(dòng)員工的積極性。可文化卻是一種難以名狀、虛無(wú)縹緲的軟性因素。
然而，在你能掌控的敬業(yè)度工具中，文化也許是最具威力的。只要做好了文化，它就能幫你提高員工敬業(yè)度，支撐你度過(guò)順境和逆境。文化就像空氣一樣，能接觸到所有的員工。它既不是專為一小群精英管理者打造的敬業(yè)度計(jì)劃，也不是推高調(diào)查分?jǐn)?shù)的職場(chǎng)津貼，每逢艱難時(shí)期就成了預(yù)算削減的對(duì)象。
無(wú)論你是否刻意塑造，文化就在那里。所以，務(wù)必讓文化為你服務(wù)，幫你提高員工績(jī)效和敬業(yè)度。許多研究表明，文化與員工敬業(yè)度息息相關(guān)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)（Corporate Leadership Council）將文化稱為“公益”敬業(yè)度杠桿，意思是它是不可或缺的。與輔導(dǎo)或職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等“私益”杠桿不同的是，文化并不需要直接為個(gè)人投入，它具有“可伸縮性”（接觸到所有員工），只需要最少的資源就可以維持，而提供的優(yōu)勢(shì)卻是無(wú)窮無(wú)盡的。
文化的構(gòu)成要素
文化是組織行為和實(shí)踐的總和。它體現(xiàn)在大大小小的決策和傾向于長(zhǎng)期存在的日常實(shí)踐中（也就是我們?nèi)绾巫鍪拢�。文化常常不易被員工察覺(jué)（就像你呼吸的空氣一樣），但健康的文化（就像清潔的空氣）是健康組織中必不可少的要素。
公司創(chuàng)始人通過(guò)早期的招聘決策、政策、個(gè)人價(jià)值觀以及溝通和行為，為文化打上了自己的烙印。久而久之，文化自然會(huì)發(fā)展演變。
但是，文化實(shí)在太重要，不能任其自行發(fā)展。你必須以三個(gè)構(gòu)成要素為中心，著力培育高績(jī)效文化：
1.令人信服的明確使命或目的。以宣言的方式來(lái)解釋公司為何存在：“你存在的理由是什么？”這一宣言必須激勵(lì)決策并為其提供依據(jù)，提高客戶忠誠(chéng)度，點(diǎn)燃員工的激情，鼓勵(lì)他們行使自主權(quán)。雖然公司必須要贏利，但“賺錢(qián)”卻并不適合作為公司使命。使命必須遠(yuǎn)大而明確，能激勵(lì)員工為之積極投入。它是組織的北極星，為員工提供了一個(gè)恒定不變的追求目標(biāo)。
2.共同價(jià)值觀。當(dāng)你兌現(xiàn)對(duì)客戶、員工和其他利益相關(guān)人的承諾時(shí)，核心價(jià)值觀會(huì)指導(dǎo)你的行為、影響你的實(shí)踐。核心價(jià)值觀代表著你的指導(dǎo)原則和你真實(shí)而持久的“交通規(guī)則”。你的戰(zhàn)略會(huì)根據(jù)市場(chǎng)需求而調(diào)整，但你的核心價(jià)值觀卻不會(huì)。
3.共擔(dān)責(zé)任。高績(jī)效文化鼓勵(lì)員工對(duì)利潤(rùn)和文化根基負(fù)責(zé)。文化影響著每個(gè)人，誰(shuí)都無(wú)法置身事外。因此，全體員工都要了解文化的核心推動(dòng)力，共同承擔(dān)維持這種動(dòng)力的責(zé)任。
需要避免的錯(cuò)誤
山寨文化。處于文化核心的使命和價(jià)值觀必須是你自己的。文化若想成為富有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化因素，就必須獨(dú)一無(wú)二——要靠目標(biāo)在市場(chǎng)上激勵(lì)你的員工。沒(méi)有什么比東施效顰更令人泄氣了。能夠激勵(lì)員工的文化會(huì)充分利用他們的獨(dú)特性，同時(shí)用遠(yuǎn)大的目標(biāo)提高標(biāo)準(zhǔn)。
名噪一時(shí)的CEO。要當(dāng)心那種一門(mén)心思追求快速實(shí)現(xiàn)文化變革的魅力型新領(lǐng)導(dǎo)者（這些CEO肩負(fù)救公司于水火的使命從天而降，結(jié)果最后卻被自己試圖改變的文化逐出公司）。
溝通故障。你不能只召開(kāi)幾次非正式的公開(kāi)會(huì)議就算萬(wàn)事大吉。就算你自以為已經(jīng)講得面面俱到，也要再多說(shuō)一遍。要始終堅(jiān)持自己的核心觀點(diǎn)。也許你會(huì)覺(jué)得自己像張壞掉的唱片，同樣的話講了一遍又一遍，但是在收音機(jī)中不斷播放的專輯定會(huì)大紅大紫——每個(gè)人都對(duì)歌詞耳熟能詳，可以隨著旋律哼唱。領(lǐng)導(dǎo)者必須反復(fù)重申使命、目的、戰(zhàn)略和價(jià)值觀。
抽象的概念。誠(chéng)信、尊重、客戶至上、創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在你的公司中，這些抽象概念是怎樣的？它們?nèi)绾螒?yīng)用到每個(gè)人的日常工作中？這里體現(xiàn)出員工和管理者之間雙向溝通（而不是自上而下的單向溝通）的重要性。當(dāng)全體員工都明白自己的工作為何重要，如何踐行自己的價(jià)值觀時(shí)，他們的敬業(yè)度自然會(huì)提高。
高層的失誤。領(lǐng)導(dǎo)者是否能以身作則踐行價(jià)值觀，員工都會(huì)看在眼里。說(shuō)得好不如做得好。盡管大多數(shù)員工并不敢冒險(xiǎn)質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策和行為，但如果高層管理者是言行不一的偽君子，員工心中自會(huì)做出自己的評(píng)判，然后棄之而去。
中層環(huán)節(jié)缺失。沒(méi)有一線人員的幫助，高層領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法維持文化。但大多數(shù)管理者都會(huì)受到雙重壓力的夾擊：一方面急于交付業(yè)務(wù)成果，另一方面還要建立高績(jī)效文化。如果他們只需要為成果負(fù)責(zé)，或是將文化視為高層領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，那么文化就難免會(huì)深受其害。因此，要為他們提供取得成功所需的工具和支持，同時(shí)也要讓他們承擔(dān)必要的責(zé)任。
業(yè)務(wù)實(shí)踐失調(diào)。如果你的系統(tǒng)和政策與文化的核心價(jià)值觀發(fā)生了沖突，那么所有措辭優(yōu)雅的交流和領(lǐng)導(dǎo)者意愿良好的行為都會(huì)徒勞無(wú)功。
唯文化獨(dú)尊。不要因過(guò)于強(qiáng)調(diào)文化而忽略了市場(chǎng)。要提高員工敬業(yè)度，就必須將穩(wěn)健的商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常工作重點(diǎn)，讓員工不僅對(duì)工作充滿熱情，還要充分發(fā)揮自己的才干，為公司創(chuàng)造利潤(rùn)。
設(shè)定結(jié)束日。培育文化需要不斷為之添加養(yǎng)分、修飾潤(rùn)色。要評(píng)估新員工的文化適應(yīng)性，引導(dǎo)他們熟悉公司文化，還要通過(guò)實(shí)際行動(dòng)，用使命與核心價(jià)值觀方面的生動(dòng)事例來(lái)提醒老員工。領(lǐng)導(dǎo)者必須善于溝通、率先垂范。如果你移開(kāi)視線，你的文化很可能就會(huì)偏離你所希望的發(fā)展方向，無(wú)法確保高績(jī)效和高敬業(yè)度。