發(fā)布時間：2013-03-28 10:02:19
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績效獎勵是一種激勵方案，即如果員工達(dá)到某特定的業(yè)績目標(biāo)，就可以憑此獲得額外的報酬。最常見的績效獎勵的方式是現(xiàn)金獎勵。幾乎所有企業(yè)都會向一些員工( 至少管理層及更高層的員工) 提供某種形式的績效獎勵。
當(dāng)然，績效獎勵對企業(yè)業(yè)績和員工都有不少益處：可以使對員工的獎勵與企業(yè)業(yè)績掛鉤進(jìn)而更加靈活;員工通常認(rèn)為績效獎勵比按崗位或資歷支付報酬公平得多，因而可以吸引員工注意力，并時時提醒員工業(yè)績的重要性;可以更有效地鼓勵員工做出出色的業(yè)績。然而，將報酬與業(yè)績相掛鉤的激勵措施在實(shí)踐中要復(fù)雜得多。因此，不恰當(dāng)?shù)目冃И剟羁赡軙䦷硪恍┴?fù)面作用。
多元化工作中業(yè)績考核易扭曲
在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大部分員工的工作呈現(xiàn)多面性和復(fù)雜性，每項(xiàng)任務(wù)都需要占用工作者一定的時間和精力。典型的多任務(wù)的例子是，在開發(fā)新業(yè)務(wù)的同時還進(jìn)行著當(dāng)前的業(yè)務(wù)。除了雙目標(biāo)的挑戰(zhàn)外，另一更復(fù)雜的因素是，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)相對容易通過會計信息系統(tǒng)來計量，而開發(fā)新業(yè)務(wù)則難以定義，充滿不確定性且見效慢，很難用現(xiàn)成的業(yè)績計量體系、會計或其他方法來計量。
假設(shè)這種計量的復(fù)雜性使得企業(yè)在激勵體系中更強(qiáng)調(diào)可量化的工作，結(jié)果是績效獎勵可能導(dǎo)致員工對待不同工作采取不同的態(tài)度。就這個例子而言，員工可能會犧牲開發(fā)新業(yè)務(wù)的努力，而僅維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)。具有諷刺意味的是，這就是績效獎勵的運(yùn)作方式――員工只做那些激勵體系里標(biāo)注重要的且會被獎勵的工作。然而，那些真正重要的甚至關(guān)乎成敗的工作(由于難以計量而被排斥在激勵體系之外，或在激勵體系里卻未被充分強(qiáng)調(diào))往往會被員工忽視。
此類例子不勝枚舉。如政府官員試圖解決垃圾清運(yùn)中超時加班的問題。為鼓勵垃圾清運(yùn)工盡早完成工作，政府官員推行一項(xiàng)激勵措施――即使提早完成工作也可以獲取全額工資。這項(xiàng)措施對垃圾清運(yùn)工來說頗具吸引力，自然奏效，垃圾清運(yùn)工一致提早完工。然而負(fù)效應(yīng)也不少，交通事故、垃圾袋遺漏、垃圾超載等現(xiàn)象明顯增加。這項(xiàng)過分強(qiáng)調(diào)時間的措施，使得員工放松對安全、服務(wù)質(zhì)量以及工作規(guī)則的要求。
這么簡單的工作都會因績效獎勵而扭曲，那么復(fù)雜的管理類工作更容易引致潛在的負(fù)面效果。
在當(dāng)今發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，絕大部分工作都具有多重任務(wù)屬性，最好的方法也許是為工作業(yè)績的任何維度都提供相對弱化的激勵措施，盡管這項(xiàng)建議看起來有點(diǎn)自相矛盾。這是由于績效獎勵無法準(zhǔn)確評估多重任務(wù)工作的各個方面，所以會扭曲員工對不同任務(wù)的努力程度，而對一項(xiàng)任務(wù)更加努力意味著會降低對其他任務(wù)的努力程度，最終將導(dǎo)致員工在那些會被較好獎勵的工作方面投入過多精力，而對其他的工作方面投入較少。
薪資成本難免升高
企業(yè)使用績效獎勵的目的不僅僅在于激勵現(xiàn)有員工，同時也為了吸引優(yōu)秀人才的加入。尤其在一些基本工資較低而提成頗高的行業(yè)，這極易吸引那些具有創(chuàng)業(yè)精神并對自己的業(yè)務(wù)能力充滿自信的員工。在一家倡導(dǎo)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)中，依靠激勵機(jī)制吸引和保留人才是其人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵特征。
當(dāng)然，這種戰(zhàn)略是無可厚非的，但也不得不考慮由此帶來的負(fù)面影響。首先，如果激勵的杠桿作用猛增，例如當(dāng)激勵性獎金占員工薪酬的大部分，尤其在業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏準(zhǔn)確性的情況下，就很可能產(chǎn)生前述的種種弊端。其次，如果激勵杠桿過高，業(yè)績導(dǎo)向?qū)嵸|(zhì)會轉(zhuǎn)為金錢導(dǎo)向。以下兩點(diǎn)是企業(yè)必須意識到的：
其一，那些為金錢而來的員工也會為金錢而去(這與績效獎勵的初衷相反);
其二，證據(jù)表明，績效獎勵幾乎總是會導(dǎo)致更高的薪資成本。
關(guān)于后者，為提高招聘員工素質(zhì)，企業(yè)就必須比競爭者提供更具優(yōu)勢的福利待遇來吸引優(yōu)秀人才。可見，一旦引進(jìn)績效獎勵體制，很可能迫使企業(yè)陷入無止境的提高待遇吸引人才的怪圈。這樣，績效獎勵系統(tǒng)也會很快淪為企業(yè)或者機(jī)構(gòu)的慣例，而非一項(xiàng)以改善業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的激勵工具。
那么如何避免這些負(fù)面效應(yīng)呢?畢竟績效獎勵擁有大批的擁護(hù)者。我承認(rèn)績效獎勵的有效性，但并非多多益善。實(shí)際上，績效獎勵的負(fù)效應(yīng)與其使用強(qiáng)度相應(yīng)成比例。而在對多重任務(wù)工作設(shè)置考核指標(biāo)時，不可能完美地核定激勵水平。一旦激勵性獎金占員工薪酬的大部分，績效獎勵的負(fù)面影響也隨之加重。與此同時，研究表明，相對低強(qiáng)度的績效獎勵機(jī)制就可以充分發(fā)揮其積極效應(yīng)，一旦過量，積極效應(yīng)就會減弱。
此外，盡管對絕大多數(shù)人而言，金錢肯定是激勵因素，然而，這并不意味金錢是人們價值的惟一體現(xiàn)。另一項(xiàng)研究表明，不少企業(yè)傾向于過度強(qiáng)調(diào)員工對物質(zhì)性獎勵的關(guān)注，而忽視工作內(nèi)在的特質(zhì)，比如建立聲譽(yù)、享受決策權(quán)、工作得有意義以及被欣賞和認(rèn)同。非物質(zhì)性獎勵不僅是激勵機(jī)制的有效組成部分，而且也能在一定程度上減輕企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。
總之，在績效獎勵體系中，適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵可以收獲良好效果。一旦過度，則必然適得其反。