發(fā)布時間：2013-03-19 10:52:28
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一、民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型時期薪酬管理存在的問題
1.沒有規(guī)范的薪酬體系。受傳統(tǒng)文化的影響，不少的民營企業(yè)還沒有自己一套規(guī)范的薪酬體系，有很大的隨意性，具體表現(xiàn)在：許多民營企業(yè)老板憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗，以個人意愿來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種模式在企業(yè)成長初期作用顯著，但這種薪酬模式缺乏科學(xué)性，員工不知道自己的薪酬是如何決定的，易引發(fā)員工的猜測和不滿，產(chǎn)生錯誤的導(dǎo)向，從而使員工產(chǎn)生離心力。在企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)階段暴露出了種種弊端，可能導(dǎo)致和加深老板與員工之間的矛盾。
2.薪酬設(shè)計不合理。有些民營企業(yè)雖然有一套薪酬體系，但該薪酬體系很不合理。這主要體現(xiàn)在薪酬的不公平。例如：有些企業(yè)薪酬的設(shè)計沒有基于能力與績效，員工的薪酬變得極具剛性。由于員工的績效差異和能力差異不能通過薪酬來體現(xiàn)，員工就會感到不公平，從而選擇離開。還有些企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道缺乏，要想提升待遇，在原來的崗位上幾乎不可能，結(jié)果導(dǎo)致大家都去擠管理這一獨木橋。這種薪酬的內(nèi)部不公平會給員工帶來極大的傷害，非管理崗位的優(yōu)秀員工就會用“腳”投票，離開公司。在轉(zhuǎn)型期，公平合理的薪酬設(shè)計，對于留住現(xiàn)有員工和引進(jìn)新員工，顯得十分重要。
3.報酬形式單一，對內(nèi)部報酬和非貨幣性報酬重視不夠。一般來說，人們害怕變革，害怕變革給自己的利益帶來沖擊，常常會出現(xiàn)抵制行為。假如僅僅是靠貨幣性報酬，在企業(yè)的轉(zhuǎn)型期是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
4.忽視長期激勵。由于管理水平等各方面條件的限制，企業(yè)更注重當(dāng)前的利益。但短期性質(zhì)的激勵容易導(dǎo)致員工行為短期化，而員工尤其是關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀員工的短期行為，必然會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
二、民營企業(yè)如何在轉(zhuǎn)型過程中進(jìn)行薪酬管理
1.建立規(guī)范的薪酬制度以支持企業(yè)競爭戰(zhàn)略。民營企業(yè)必須破除對傳統(tǒng)文化的路徑依賴，建立規(guī)范有效的薪酬制度。薪酬制度要有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，遵循內(nèi)部一致性、外部競爭性、對個人的激勵性等原則。企業(yè)應(yīng)盡快將薪酬的單位分類轉(zhuǎn)為職位分類，身份工資轉(zhuǎn)化為職位工資。從工作的自然屬性、工作職責(zé)、管理權(quán)限入手進(jìn)行工作分析，分析任職資格、核心能力、個性特點等一系列指標(biāo)，設(shè)立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系。同時制定科學(xué)的績效考核制度，嚴(yán)格考核過程，實行薪酬和考核直接掛鉤，確立以能力和績效為導(dǎo)向的薪酬制度。此外，薪酬支付要體現(xiàn)公開性和透明性。為避免由于秘密薪酬支付引起員工的不滿，企業(yè)要杜絕發(fā)“紅包”的“模糊薪酬制”。
同時，薪酬體系要支持企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生改變時，其薪酬管理也應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整。不同的企業(yè)，企業(yè)的不同發(fā)展階段，應(yīng)實行不同的薪酬管理，通過薪酬管理強化員工對于變革的接受性和認(rèn)可程度，從而使組織總體績效得到改善。
2.薪酬設(shè)計要科學(xué)、合理、先進(jìn)。首先，薪酬設(shè)計要體現(xiàn)出公平。企業(yè)要進(jìn)行的充分的調(diào)研，不僅要做到薪酬的內(nèi)部公平，還要做到外部的公平。讓企業(yè)的薪酬對外具有競爭性，對內(nèi)員工彼此感到公平。
其次，薪酬設(shè)計過程中要突出核心員工和關(guān)鍵崗位，為核心員工提供個體成長和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。激勵機制的重點是核心員工和關(guān)鍵員工。要根據(jù)核心員工個人的興趣、特長和公司的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，不斷更新核心員工的知識和技能，努力提高職工的能力，為每一個核心員工提供充分的發(fā)展空間和機會，讓核心員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途。同時，企業(yè)還要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助核心員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體的行動計劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對未來充滿信心和希望。
最后，應(yīng)淡化企業(yè)的權(quán)力等級觀念，提供多種晉升渠道。比如在民營企業(yè)中實行寬帶薪酬。當(dāng)企業(yè)具有積極的參與型的管理風(fēng)格、有比較完善的績效考核體系并且績效考核的成績可以在每個員工的薪酬中體現(xiàn)出來、有良好的溝通機制、有積極的員工發(fā)展計劃，可以實行寬帶薪酬管理模式。這可以減少企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利斗爭，增加凝聚力。
3.實行全面薪酬。在組織變革中，關(guān)注員工的非貨幣性報酬尤為重要。除了物質(zhì)報酬外，需更加關(guān)注員工精神方面的激勵，比如提供更好的工作環(huán)境、良好的工作氛圍、晉升機會、培訓(xùn)機會、保健計劃、非工作時間的給付、員工參與決策、承擔(dān)較大的責(zé)任，提供個人成長的機會等內(nèi)在薪酬計劃。此外，對于轉(zhuǎn)型的企業(yè)，要特別關(guān)注企業(yè)文化。通過薪酬管理的創(chuàng)新，把企業(yè)文化與薪酬制度建設(shè)結(jié)合起來，使員工不但得到滿意的經(jīng)濟(jì)性薪酬， 同時也得到滿意的非經(jīng)濟(jì)性薪酬，這將降低成本并極大地提高薪酬激勵效果。
4.重視長期激勵，比如實行股票期權(quán)。股票期權(quán)能約束經(jīng)營者損害股東價值的行為，是一種很好的長期激勵方式。對于處在轉(zhuǎn)型時期的民營企業(yè)來說，實行股票期權(quán)可以減少當(dāng)前現(xiàn)金流出，這可以大大緩解企業(yè)的現(xiàn)金壓力。
考慮到股票期權(quán)可能面臨的巨大風(fēng)險和價值的非可控性，對于一般員工，適合實行限制性股票獎勵，對于有著豐厚報酬的公司高管人員完全可以拿出部分收入來與期權(quán)相聯(lián)系進(jìn)行冒險，即激勵性股票期權(quán)。薪酬制度的選擇應(yīng)該兼顧員工的風(fēng)險偏好程度：對風(fēng)險愛好者實行激勵性股票期權(quán)，對風(fēng)險厭惡者實行限制性股票獎勵。同時，為保證股票期權(quán)的實施效果，股票期權(quán)的數(shù)量要適度，要限制股票期權(quán)與股票的轉(zhuǎn)讓。
總之，我們需認(rèn)真對待民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的薪酬管理，在引進(jìn)國外先進(jìn)的薪酬管理理念和模式的同時，結(jié)合企業(yè)實情，爭取更好地留住人才、吸引人才，實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。