發(fā)布時間：2013-03-07 14:27:43
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在人力資源管理日益受到重視的今天，績效管理早已列入管理層重要的工作日程中來，希望通過績效管理這一職能不斷提高員工個人績效和組織績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。但在具體實踐過程中，由于種種原因，偏離了績效管理的初衷，步入了幾個誤區(qū)。
一、把績效考核等同于績效管理
績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，采用科學的方法，通過對員工或群體的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及綜合素質的全面檢測、考核、評價和分析，不斷提高員工、組織的績效、提高員工能力和素質的過程。這個過程包括以下幾個階段：績效計劃階段、績效輔助和實施階段、績效考核階段和績效反饋面談階段。由此可見，績效考核僅僅是績效管理過程中的一個階段，是根據績效計劃階段上下級經過溝通制定的考核目標、績效輔助和實施階段收集的數據、資料對員工前期的工作進行評價，將員工的績效劃分為幾個檔次�？冃Э己诉h非績效管理，單單盯住績效考核，就會忽視與下屬之間的溝通，績效考核工作難以贏得員工的理解和支持；領導就會淡化自己的責任，忽視對員工工作的指導和檢查；就會偏離績效管理的初衷，員工的績效和組織績效依然會原地不動。
科學的績效管理必須經過上述的四個階段，在第一個階段上下級之間應該就組織的戰(zhàn)略目標、本年度的業(yè)務重點、部門幾個人職責進行廣泛的溝通，達到雙方共同的理解，制定出員工在考核期內應該完成哪些工作以及工作應該達到的目標。在第二個階段作為領導應為下屬完成工作任務創(chuàng)造條件，指導、支持下屬的工作，為績效考核收集相關的數據和資料。在第三個階段將員工考核期內的實際工作結果與考核指標相對照，領導對下屬的工作給予評價。在第四個階段要將考核結果正式通知下屬，就其考核結果進行探討，以使下屬發(fā)揚自己的優(yōu)勢，改進自己的不足，并制定出狹義考核期的任務、目標。實際上績效管理就是一個不斷循環(huán)的過程，每經過一個循環(huán)，員工和組織的績效上了一個臺階。
二、績效管理是人力資源部的事情
績效管理是人力資源管理的一項職能，企業(yè)中的大多數人包括一些領導就認為績效管理是人力資源部的事情，導致人力資源部與直線職能部門矛盾重重，使績效管理制度無法落實，使績效管理工作難以順利實施。這在于這些人沒有理解各方的責任，績效管理的實施應該主要是高層領導和各級直線管理人員的職責。例如員工考核指標、標準的制定，對員工工作的指導，對員工績效的評價以及績效面談等工作只有直線管理人員來承擔才稱職，作為人力資源部的人員就不了解直線部門的工作，如何來開展績效管理工作呢？
企業(yè)人力資源管理部門對績效管理承擔是如下責任：設計、試驗、完善績效管理制度；宣傳績效管理制度，說明該制度的重要意義、目的、方法和要求；培訓實施績效管理的人員，督促、監(jiān)察、幫助各部門貫徹績效管理制度；根據績效考核的結果，提出相應的人力資源管理決策。
要想使績效管理制度得以貫徹落實，使績效管理工作順利開展，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：
1、獲得高層領導的全面支持。實踐證明，績效管理需要足夠的人力、物力和財力的投入，實施過程中可能遇到很多障礙，這些問題沒有高層領導的支持和幫助是無法得到解決的。
2、贏得一般員工的理解和認同。企業(yè)的一般員工使績效管理的基本對象，績效管理對他們來說可能是一種壓力，他們就會以消極的態(tài)度看待績效管理。因此，需要管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工認識到績效管理的重要性和必要性，特別是讓員工知道，績效管理并不是要把人分為三六九等，進而給予相應的獎懲，績效管理的目的是提高員工和組織的績效，最終實現(xiàn)組織的目標，以提高他們參與績效管理的積極性。
3、尋求中間各層管理人員的全心投入。企業(yè)中各級管理人員使績效管理活動的中堅力量，對績效管理負主要責任，他們既是被考評人，同時也是考評者。抓住了“企業(yè)領導層”和“一般員工”這兩頭，致使解決了問題的一半，更重要的“吃透中間”。所謂“吃透中間”，就是要端正中層管理人員的認識，提高他們的績效管理水平，使每個管理人員都成為積極的有效的考評者。
三、績效管理的目的是為了獎罰員工
績效管理體系不單純是為了獎懲員工而設立，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。績效管理的主要目的在于通過對員工全面綜合的評價，判斷它們的崗位適應度，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據，切實保證員工的薪酬、晉升、調動、培訓、激勵、辭退等工作的科學性。對員工來講，通過績效考核使員工正確認識到自身的優(yōu)缺點，即是對自身的發(fā)展方向進行休整，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績�？梢姡J為績效管理的目的是為了獎懲員工是一種非常狹隘的認識。
四、重結果指標，輕過程指標和品質指標
有很多企業(yè)的考核指標都是與財務相關的結果型指標，如利潤額、銷售額、單位成本、合格率等，并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標的完成狀況直接掛鉤的。至于這些指標是通過何種方式實現(xiàn)的，員工在實現(xiàn)這些結果指標的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為給企業(yè)的長期經營帶來什么后果是沒有人關心的，即沒有考慮過過秤指標和品質指標。例如：有許多這樣的企業(yè)，他們對銷售人員的考核指標非常簡單，就是以完成的銷售量，按銷售額體獎金，沒有考慮業(yè)務員的服務質量、市場的開拓情況、勤奮程度，匯款率如何。員工為了完成銷售指標可謂是各顯神通，想盡了各種各樣的辦法，但基本是短期行為，很少有人考慮長期的市場培育，給企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來了很多問題。結果性指標只反映企業(yè)的短期績效，對未來不能起到預測的作用；只能反映最終結果，不能反映關鍵過程，不能反映企業(yè)競爭優(yōu)勢；只從財務角度度量績效，沒有從顧客角度度量績效。企業(yè)關注短期績效，勢必引發(fā)經營管理者和員工的行為短期化。因此，必須按照指標設立的SMART原則建立既包括結果指標，又包括過程指標及員工品質指標在內的綜合指標體系。通過幾個方面指標之間的因果關系實現(xiàn)績效考核――績效改進的目標，從而將企業(yè)長期績效和短期績效協(xié)調在一起。
五、重考核，輕溝通
在績效管理管理過程中，一些領導只把績效管理當成是對員工的一次考試。這樣做的結果是，員工滿腹怨言，對考核產生敵對情緒，不配合領導的工作，工作的積極性和創(chuàng)造性大打折扣。
實際上，績效管理是一個員工與領導雙向溝通的動態(tài)過程，在績效管理過程的幾個階段中，溝通是貫穿始終的。上級與下級持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效管理得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在。在企業(yè)管理實踐中沒有“放之四海而皆準”的績效管理制度。適當的溝通使績效管理過程的潤滑劑，能夠及時排除實施過程中的障礙，也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。
績效溝通從其內容上可分為四種：
1、績效計劃溝通。在績效計劃階段，上級與下級就考核的作用和意義，被考核期內應達到的目標，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟所進行的溝通。
2、績效指導溝通。在績效實施和輔助階段，根據下級工作中的表現(xiàn)，上級領導與下級圍繞思想認識、工作方法、新技能的培訓、新技術的應用等方面所進行的溝通。
3、績效考評溝通。在績效考核階段，主管領導與下屬就考核期內各種指標的完成情況所進行的全面地回顧和聘雇面談。
4、績效總結面談。在本期績效管理活動結束之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并就考核的目標完成或沒有完成的原因進行分析的溝通。領導與員工保持持續(xù)不斷的溝通，不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的績效與部門、組織績效保持一致�？冃Ч芾磉^程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和提高績效的多贏過程。
六、重視直接上級的評價，忽視其他人的參與
直接上級通常熟悉員工的工作且有機會觀察員工的工作表現(xiàn)，能較好地將員工的工作與組織的目標聯(lián)系起來，又有一定的權威。因此，許多組織就過度依賴直接上級對員工的考核，認為直接上級的評價是客觀、真實、公正的。應該承認直接上級是最重要的一類考核主題，但還應該認識到任何一個考核者并不總是以一種客觀、公正的態(tài)度對待被考核者，他們的行為往往受到許多心理因素的干擾，如第一印象效應、近因效應、與我相似效應等。這些心理因素的干擾都是考核的結果有失偏頗，引起被考核者的不滿。這對這種狀況，組織可把被考核者的同事、下級、客戶和被考核者自己納入考核主體，作為對直接上級考核局限的補充。
合格的考核主體應當滿足的理想條件是：熟悉考核者的工作表現(xiàn)；了解被考核者的工作內容和工作性質；能將考核結果轉化為有用的信息，公正客觀得提供考核結果。所以，一般而言，熟悉員工工作及其表現(xiàn)的關系有：直接上級、同事、下級、自己、客戶，這些人都有資格作為考核主體。當然，他們對被考核人的考核內容各有側重，他們從不同的側面進行考核，形成對被考核者多方位的綜合考核，極大地降低直接上級一人考核帶來的誤差。