發(fā)布時間：2013-03-01 10:31:39
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隨著全球經(jīng)濟一體化的迅猛展開，企業(yè)競爭日益加劇。人們對企業(yè)“經(jīng)濟人”的本性開始產(chǎn)生了懷疑，從而嘗試從另一個嶄新的視角“社會屬性”來重新打量企業(yè)的本質(zhì)，于是新的績效評價方式如：BSC法、績效三棱鏡等應運而生。
一、問題的提出
基于對BSC（Balance Scorecard）的超越，英國克元菲爾德商學院Andy Neely教授等人于2002年提出了績效三棱鏡（the Performance Evaluation）：獨特背景下的復雜的組織關系通過三棱鏡的折射作用后化為多重利益相關者的利益關系；它提供了一個創(chuàng)新和全面的框架來指導經(jīng)營者密切關注那些影響長期成功的要素，也能幫助企業(yè)依據(jù)他們的各自運作環(huán)境來設計、建立、操控及更新他們的績效管理系統(tǒng)；其框架由五個透視層面組成，其中，利益相關者的滿意度和貢獻度構成了績效三棱鏡的兩個底面，而戰(zhàn)略、過程和能力則形成了績效三棱鏡的三個側面；績效三棱鏡法推出后，涌現(xiàn)出DHL、倫敦青少年以及Fraser家居連鎖商店等成功案例。
相比BSC法而言，績效三棱鏡作出了如下改進：首先，績效三棱鏡引入了系統(tǒng)思考的觀念，巧妙地運用“因果閉環(huán)”解決了在BSC法中“單向因果鏈”無法解決的“動態(tài)性復雜”問題；其次，績效三棱鏡拓寬了利益相關者的涵蓋范圍，改變了BSC法“視野狹窄”-只關注股東、雇員和顧客而忽視了其它利益相關者（如供貨商、競爭對手、社區(qū)等）的做法。
總之，績效三棱鏡在理論上說是近乎完美，不足的是：它的每個透視層面都能衍生出許多的評價指標，結果導致評價指標過多、而且散落在多個職能部門。這樣，不但給績效評價在數(shù)據(jù)處理上帶來極大的難度和誤差，更會使得關鍵指標被淹沒在紛飛的評價指標中。另外，它的實施需要較扎實的企業(yè)管理功底和相對完備的信息系統(tǒng)，但許多企業(yè)在這些方面相對欠缺。
如何在現(xiàn)階段充分發(fā)揮績效三棱鏡的優(yōu)勢，為它的騰飛導航？本文著重從建立起以EVA為引擎的績效評價體系的可行性方面進行分析。
二、EVA概述針
對傳統(tǒng)績效指標缺陷，學術界和實業(yè)界從20世紀80年代起逐步開發(fā)了一批以股東價值為核心的績效評價指標，其中美國Stern Stewart公司提出的“經(jīng)濟增加值”（Economic Value Added，簡稱EVA）是其中影響最大、應用最廣的一項。在海外市場上，它被斯特恩？斯圖爾特用來征服了包括可口可樂和新加坡政府投資公司等在內(nèi)的一大批機構，也成了高盛、JP摩根和瑞士信貸第一波士頓銀行等一大批投資銀行分析公司價值的基本工具。
EVA與大多數(shù)其他業(yè)績度量指標的不同在于：它考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，也就是經(jīng)濟學家所說的機會成本，即投資者由于持有現(xiàn)有的公司證券而放棄的，在其他風險相當?shù)墓善焙蛡系耐顿Y所預期帶來的回報。
EVA利用單一的財務衡量指標為目標，改變了企業(yè)績效管理千頭萬緒的混亂狀況；能自動引導和鼓勵管理人員與普通員工為股東的利益思考和辦事，真正把經(jīng)理和員工的收益和作為最大限度地結合起來，從而建立起有效的激勵體系；對于企業(yè)外部的信息使用者而言，EVA可能是評價企業(yè)業(yè)績的最理想的指標，它真實地反映了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。
不足的是：EVA管理系統(tǒng)過于單一和綜合，不可能涉及到企業(yè)的方方面面，這與信息時代，各種信息存在著巨大的不確定性相悖；作為評價企業(yè)績效的財務指標，它的準確性很大程度上取決于加權平均資本成本的準確性；同樣具有其它財務指標的事后反映和對非財務信息的重視不夠的問題。因此，EVA財務評價對企業(yè)來說也是至關重要的，但又不能完全替代非財務評價。
三、建立以EVA為引擎績效評價體系的可行性
績效評價作為企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，是發(fā)揮組織行為活動效能、健全分配體系、實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵�？梢哉f，績效評價的合理與否，將會注定企業(yè)能走多遠。建立以EVA為引擎績效評價體系，需要我們解放思想、更新觀念：
1.目標混亂-目標明晰績效三棱鏡可能衍生出許多的評價指標。但太多的指標會分散管理者的注意力、甚至令管理者無所適從，代價高昂往往又抓不住要領。
EVA僅用一種財務衡量指標就聯(lián)結了所有決策過程，并將企業(yè)各種經(jīng)營活動歸結為一個目的。由于公司經(jīng)營的唯一目標是提升EVA，各部門就會自動加強合作，決策部門和營運部門會自動建立聯(lián)系，部門之間互不信任的狀況會得到改善。
2.共同利益-股東財富績效三棱鏡的最大的特點就是把利益相關者置于績效評價的中心地位，從利益相關者的角度出發(fā)來形成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)內(nèi)部過程和發(fā)展企業(yè)的能力；無疑，它強調(diào)的是眾多利益相關者的共同利益；與之不同的是，EVA管理的最終目標是實現(xiàn)股東財富和公司價值最大化的目標。
強調(diào)追求股東財富，是否會忽視其他利益相關者的利益呢？答案是否定的：實現(xiàn)股東財富最大化是保證其他利益相關者的根本利益的必要條件。首先，股東財富最大化可以引導資源配置在最有效率和最有價值的領域，為股東創(chuàng)造財富的過程也是為每一個社會成員（含其他利益相關者在內(nèi)）創(chuàng)造財富的過程；反之，如果企業(yè)不去追求股東財富最大化，就會導致資源的肆意浪費和日趨枯竭，最終也損害了每一個社會成員（含其他利益相關者在內(nèi)）的財富的積累；還有，正如經(jīng)濟學家羅納德？高斯所說，公司是“一組契約的集合”，如果公司在強調(diào)追求股東財富的同時，忽略和損害了其他利益相關者的利益，那必然會引起其他利益相關者的不滿，從而導致EVA的降低。
3.大勢所趨-核心動力宜家的首席行政長官Anders Dahlvig在2000年9月就曾發(fā)出如此感慨：“世界在過去的十年里發(fā)生了太大的變化…我們所有人都在以一種不同于十年前的方式生活著。全球化意味著要考慮的利益相關者和該承擔的責任無處不在，問題復雜化程度今昔非比”。企業(yè)只盯住某一個利益相關者（股東）的利益便能夠生存并生生不息的日子已經(jīng)一去不復返了；盯住兩個利益相關者（股東和顧客）的利益的歲月即使還尚未完全淡去，也屈指可數(shù)的了；仍然簡單地把焦點集中在有著決定性意義的利益相關者的一小部分上，卻無視余下的部分的需要，在如今信息橫飛的時代，無疑于瞎子摸象，而且于事無補。
似乎我們迫切需要捕捉到所有的利益相關者，并立即開出令各方都滿意的籌碼。
其實不然，為股東創(chuàng)造最大的價值是現(xiàn)代公司應具備的最基本的理念；股東是企業(yè)經(jīng)營風險的最終承擔者和企業(yè)剩余的最終獲得者；只有當股東投入的資本獲得增值，投資者才會加大投資力度，并吸引更多的投資者。
4.因果閉環(huán)-真實利潤BSC中單向式的因果關系存在著嚴重缺陷：它不能解決現(xiàn)實經(jīng)濟活動中大量存在的“動態(tài)性復雜”問題。績效三棱鏡引入了系統(tǒng)思考的觀念，主要體現(xiàn)在五個透視層面的設計是一環(huán)扣一環(huán)的，從而使其在邏輯上構成了一條“因果閉環(huán)”：“因果閉環(huán)”的存在不僅可使企業(yè)明確各種結果與其驅(qū)動因素的邏輯關系，而且還能使企業(yè)看清每一方面的行動都會對閉環(huán)上前后各方面行為或結果造成影響，這實際上大大拓寬了企業(yè)決策的視野。
EVA是以貨幣數(shù)量全面反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真正盈利狀況的一個指標。因為評價一個企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞以及價值創(chuàng)造能力的高低，關鍵在于投資收益是否超過為該收益投入的全部成本。
從西方發(fā)達國家的經(jīng)驗來看：為了評價企業(yè)的經(jīng)營績效，將財務信息與非財務信息融合起來在財務報告中加以披露，已成為西方會計界的一個重要研究課題，并成為改進財務報告和制定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的一個顯著發(fā)展趨勢。
總之，績效三棱鏡以其清晰的脈絡、動態(tài)地展示了企業(yè)績效評價的合理步驟；EVA以其簡明的目標、科學地揭示了企業(yè)績效評價的正確方向。因而，在目前的企業(yè)績效評價工作中，建立起以EVA為引擎、用績效三棱鏡來做智力支柱的績效評價體系是可行而且必要的；它們的整合定會綻開燦爛、雙贏的花。