發(fā)布時間：2012-12-20 17:03:29
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中國企業(yè)越來越認識到“人”的重要性，隨著“打江山”一代領(lǐng)導(dǎo)人逐漸走下管理崗位，人才繼任計劃也越來越被作為人力資源管理的重點。近三年，我們就繼任人才開發(fā)管理訪談了上百名中高層管理者，進而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在繼任人才開發(fā)和管理上存在著許多誤區(qū)，其中有五大誤區(qū)最為常見。
誤區(qū)一：僅限單職位或單層級
聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會針對該企業(yè)銷售/市場人員定制很多課程，并請第三方機構(gòu)來評估這些人，企業(yè)會給選拔出的佼佼者大量的機會到各地分支機構(gòu)去承擔(dān)一定經(jīng)營任務(wù)。但由于只聚焦于銷售/市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運營和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴重匱乏。
把“繼任計劃”聚焦在單一層級：更為常見的是，企業(yè)僅針對中層管理者進行繼任人才的能力素質(zhì)評估和開發(fā)。從實際調(diào)研來看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級人才自我發(fā)展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開選拔的機會就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。
以上兩種其實更像是“替代人才計劃”而非“繼任人才管理”，對企業(yè)而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才計劃無法應(yīng)對組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對，職位的核心價值也會發(fā)生改變，“坑”反而會越填越多。怎么解決呢？
區(qū)別于聚焦在個別核心職位或人才的替代計劃，“人才池”系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標準應(yīng)重點放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上，這些評估標準應(yīng)來源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗等方面的要求應(yīng)該適度放開，允許企業(yè)中各層級、各年齡段的人員都有進入其中的機會。
“人才池”的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展目標相匹配，同時也要考慮到當前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要成本的。通過長期實踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池”規(guī)模主要有以下三個因素：
●中高層管理者的人數(shù)、可用時間與可指導(dǎo)范圍
●企業(yè)的組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)
●工作項目和輪崗鍛煉機會多寡
誤區(qū)二：人才識別方式粗放
這個誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個問題：
簡單化評價：在某國企下屬的某省公司里，在當年為響應(yīng)集團總部人才開發(fā)的號召，定了一個“管理培訓(xùn)生100”的計劃，擬從全省公司中選出100名青年人才進入到之前的人才池中，為未來企業(yè)的發(fā)展奠定人才基矗但在選用評價工具時，該企業(yè)僅僅選用了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和一項個性問卷來評估這些人才。這種測評方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點，但更多的是會造成不適應(yīng)這種開放式團隊討論的“專才”因此而流失。
標準不明確：在某國企做人才評估時，過分依賴第三方測評，而自己卻沒有明確的目標。一個企業(yè)連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機構(gòu)提供“有針對性”的選拔與評價呢？
同樣，有很多企業(yè)在實施繼任人才管理時，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人”入庫，因為入庫后經(jīng)常要參加各類人才發(fā)展的活動，會影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個時候如果有明確的入庫標準，只要符合標準的人員均需要接受潛力評估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機制，而非個人行為了。
一個好的評估系統(tǒng)應(yīng)該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級上的多個“業(yè)績-潛力”，企業(yè)應(yīng)該做好人才管理中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作，才能高效地應(yīng)用好這個評估系統(tǒng)。
誤區(qū)三：方案缺乏針對性
“要有針對性地實施人才開發(fā)”在很多的企業(yè)中往往成了一句口號。我們常見的現(xiàn)象是這樣的：
一個課堂打天下：在企業(yè)中，將繼任人才開發(fā)理解為“上好一堂領(lǐng)導(dǎo)力課”的不在少數(shù)。很多企業(yè)老板、人力資源管理者也會把培訓(xùn)當作是關(guān)鍵時刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請知名教授、專家來授課。實際上，不同的人才其短板和優(yōu)勢都是不同的，他們更需要的是針對性的開發(fā)，和一些繼任人才溝通參加培訓(xùn)課后的感受，他們多數(shù)會覺得“有所得”，但“持續(xù)不了多久”。
僅看關(guān)鍵時刻的表現(xiàn)：這個問題似乎在中國文化環(huán)境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的說法。在繼任人才開發(fā)管理過程中，很多領(lǐng)導(dǎo)者迫于市瞅業(yè)務(wù)的壓力，把目光全部放在了最終業(yè)績突出的人才上面，但對于那些肯花功夫在企業(yè)長遠戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性工作方面的人才來說，其工作在當下是不太能看出明顯成果的。
要想解決這個問題，企業(yè)應(yīng)該從未來繼任職位的核心價值和關(guān)鍵勝任力出發(fā)，搭建“勝任-開發(fā)”人才發(fā)展體系。
一個好的人才培養(yǎng)發(fā)展體系應(yīng)該至少遵循兩個基本要素：1.多方法和多層次結(jié)構(gòu)；2.目標明確并有針對性。那么，企業(yè)有必要在實施繼任計劃之初，就將各管理層級、不同職位的勝任力體系建立起來，并設(shè)計一個基于勝任力體系的開發(fā)模塊矩陣，讓人才發(fā)展的工作“有據(jù)可循、有的放矢”。
誤區(qū)四：培訓(xùn)流于形式
在一些企業(yè)中，很多繼任人才在為期一年或者更長時期的開發(fā)過程中慢慢地就會覺得企業(yè)給設(shè)計的“優(yōu)才計劃”流于形式。每次的培養(yǎng)形式就那么幾種，這就導(dǎo)致了參與者很難對這項工作引起足夠的重視，尤其在未來繼任目標尚未明確的情況下，我們經(jīng)常會碰到：
繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開發(fā)管理計劃設(shè)定的周期很短，或者缺乏長遠的計劃和安排，而且經(jīng)常是階段性的“走一步看一步”。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽聽課，或者是某人一時間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。
學(xué)習(xí)計劃缺乏吸引力：這應(yīng)該是調(diào)查企業(yè)中人才開發(fā)工作流產(chǎn)的最常見原因之一。很多繼任人才本身也是企業(yè)中的骨干，承擔(dān)了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項行動計劃中沒有引入吸引他參與的內(nèi)容和人，那么最終這些行動計劃只會是紙上談兵。
管理層沒有積極參與：回顧失敗案例，我們發(fā)現(xiàn)無一例外不是因為管理層對人才開發(fā)管理的行動計劃不夠重視，或者參與不夠，最終結(jié)果當然是不了了之。這項工作始終是一個組織最具戰(zhàn)略前沿的事情，如果企業(yè)決策者們不站出來引導(dǎo)大家去行動，那么單靠人力資源和外部專家之力很難保證能達成最終結(jié)果。
后期跟進和強化不夠：很多計劃在實施前期非常的順暢并且也能初見成效，但越到后期，行動計劃越少、對人才培養(yǎng)開發(fā)的跟進也越少，以至于我們的繼任人才只能在后期野蠻生長。
只有將繼任計劃列入企業(yè)戰(zhàn)略性工作計劃中，并引入更有創(chuàng)意的人才開發(fā)辦法和措施，才能有效保證繼任計劃的實施。
柳傳志曾說：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，從中我們不難看出，要想人才活水滾滾來，人才開發(fā)的工作就必須放到企業(yè)戰(zhàn)略的金字塔尖來看待。
誤區(qū)五：未能自上而下推動
這個現(xiàn)象在當前國內(nèi)企業(yè)中最為常見。因為職能和專業(yè)的關(guān)系，許多企業(yè)的繼任人才開發(fā)計劃的發(fā)起方僅僅是人力資源部，這對人力資源部負責(zé)人的推動力實在是一個挑戰(zhàn)。
以某銀行部門總經(jīng)理的繼任計劃來看，涉及到四大事業(yè)總部、十三個業(yè)務(wù)條線和六個職能條線，而且這些繼任者本身就是企業(yè)內(nèi)的高級經(jīng)理人，承擔(dān)著重要的任務(wù)。如果單由人力資源部一個部門來推動，其跨度和難度可想而知。一個設(shè)計嚴密的人才開發(fā)計劃通常會被以下的因素影響：
●巨大的日常工作壓力
●繼任者的直管領(lǐng)導(dǎo)并不清楚自己在開發(fā)計劃中應(yīng)扮演的角色
●導(dǎo)師指導(dǎo)的匱乏
●各業(yè)務(wù)單元對計劃的認識不一致
●人才開發(fā)資源匹配不對或不足等
影響一個繼任計劃的因素很多，但是往往最根本的因素是各級負責(zé)人是否參與并主導(dǎo)這個計劃。對于任何一家希望成為百年老店的企業(yè)來說，最高決策層的推動力是這項具有全局戰(zhàn)略性工作的核心驅(qū)動力。
回顧改革開放后幾十年間，中國企業(yè)經(jīng)歷了一輪又一輪的野蠻成長。越來越多的企業(yè)也發(fā)現(xiàn)：在這個經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變的社會中，企業(yè)之間對各類資源爭奪日益劇烈，很少有企業(yè)保證自己對資源的占有具有絕對的優(yōu)勢。這時候，企業(yè)最有把握能牢牢抓住的資源就只剩下人才。因此，要打造企業(yè)的核心競爭力，就必須要企業(yè)各級管理層把繼任人才的開發(fā)和管理作為一項戰(zhàn)略性的工作來抓，形成多層次、多結(jié)構(gòu)、多方法的管理體系，才能使企業(yè)人才真如“源頭活水，滾滾而來”。